ใครว่าการกำหนดบทบาทของธุรกิจในตลาดนั้นเป็นเรื่องของ ‘ฝ่ายการตลาด’ เสมอไป เพราะโมเดลของการบริหารธุรกิจรูปแบบใหม่ที่ผลศึกษาล่าสุดของ McKinsey เปิดเผยชี้ชัดเจนว่า การสร้างบทบาททางการตลาดที่ดีและมีประสิทธิภาพต้องขับเคลื่อนร่วมกันจากหลายฝ่ายในองค์กร โดยเฉพาะระดับ C-suite (ฝ่ายบริหารระดับสูง) กับสายสัมพันธ์ทั้งหมดของ CMO (ผู้บริหารฝ่ายการตลาด)
โมเดลการทำงานลักษณะนี้กำลังได้รับความสนใจจาก CEOs ระดับท็อปๆ โดยผลการศึกษาชี้ว่า 83% ของ CEOs ทั่วโลก ยอมรับตรงกันว่า มาร์เก็ตติ้งสามารถเป็นตัวหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจได้ หมายความว่า โมเดลการบริหารธุรกิจรูปแบบใหม่ กลุ่มผู้บริหารระดับสูงเปิดทางให้กับ CMO มากขึ้นกว่าเมื่อก่อน
ถึงแม้ว่ากลุ่ม C-suite จะสนับสนุนด้านการตลาดอย่างเต็มที่ในงานบริหาร แต่มองว่าแขน-ขาที่สำคัญของธุรกิจที่เกี่ยวกับ ‘การสร้างแบรนด์’ และ ‘การโฆษณา’ แม้ว่าจะเป็นกลยุทธ์ที่โดดเด่นแต่บางครั้งก็ต้องขึ้นอยู่กับข่าวสาร, การสื่อสารออกไป ซึ่งสามารถเป็นได้ทั้งเชิงลบและบวกได้
ดังนั้นประมาณ 23% ของเหล่า C-suite ที่รู้สึกว่าบางทีการกำหนดบทบาทในทางตลาดไม่ควรผูกติดอยู่กับช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งของ agenda บริษัท แต่สามารถสร้างขึ้นได้ผ่านหลายๆ ฝ่ายในองค์กรร่วมกัน โดยเฉพาะการกำหนดโมเดลทางการตลาดอย่างจริงจังระหว่าง C-suite และ CMO
มุมมองใหม่ C-suite กับการกำหนดบทบาทการตลาด
อย่างที่เกริ่นไปข้างบนว่า ช่วงหลายปีที่ผ่านมาเกิดการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการบริหารใหม่ โดยกลุ่มผู้บริหารระดับสูงลบล้างความเชื่อที่ว่า หน้าที่เกี่ยวกับการตลาดควรเป็นของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเท่านั้น ซึ่งปัจจุบันมุมมองเรื่องนี้เปลี่ยนไปแล้ว และถูกแทนที่การทำงานแบบ Marketing with a capital M. (การตลาดด้านทุน M)
รูปแบบที่ว่าเป็นอย่างไร? อธิบายง่ายๆ ก็คือ การทำงานในองค์กรหรือบริษัทตั้งแต่ งานขาย, นวัตกรรมผลิตภัณฑ์, การเงิน, เทคโนโลยี, งานทรัพยากรบุคคล ฯลฯ สายป่านเหล่านี้จะมีส่วนเกี่ยวข้องกับการกำหนดเชิงการตลาดของบริษัททั้งหมด โดยพวกเขาจะมี mindset ใหม่ไม่ใช่พนักงาน แต่เป็น ‘หุ้นส่วน’ ในการทำให้ภารกิจสำเร็จ โดยมีหัวเรือก็คือ CMO
ทั้งนี้ McKinsey ได้วิเคราะห์ว่าความแข็งแกร่งของวิธีการทำงานแบบทุกคนมีส่วนร่วม และมีจุดหมายเดียวกันคือ เพื่อบทบาททางการตลาดจะทำให้ mission ลุล่วงจริงหรือไม่ คำตอบก็คือ ประสิทธิภาพของ CMO และสายป่านที่ดีจะสร้างความเชื่อมั่นให้กับระดับ C-suite ได้ โดยพวกเขาเรียกมันว่า Unifier
ตัวอย่างที่พูดถึงในบทวิเคราะห์นี้ ได้หยิบการสำรวจของ CFOs (ผู้บริหารสูงสุดทางด้านการเงิน) จากทั่วโลกพบว่า ประมาณครึ่งหนึ่งมองว่ากลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรควรเป็นไปได้คำยึดมั่นการเติบโตของบริษัท ถึงแม้ว่าบางส่วนจะมองว่า การลงทุนด้านการตลาดในช่วงขาลงของเศรษฐกิจโลกไม่ใช่เรื่องที่ควรทำ
ความคิดเห็นเหล่านี้อาจฟังดูแล้วย้อนแย้งกัน แต่ในภาพรวม McKinsey มองว่าความพยายามที่จะ reset รูปแบบการทำงานที่ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมยังเป็นเรื่องที่ดีต่อการเติบโตขององค์กร แต่เราจำเป็นต้องจัดการกับจุดอ่อนทั้งหมดก่อน เช่น ในบางองค์กรการทำงานระหว่างฝ่ายการตลาด และ CHRO (หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล) นับว่าเป็นจุดอ่อนใหญ่ (a big Achilles heel) และเกิดขึ้นอยู่บ่อยๆ
ขณะที่ปัญหาใหญ่กว่านั้น (ในบางบริษัท) เช่น สมาชิกบอร์ดบริหารที่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการตลาดพื้นฐานมีจำนวนไม่มากนัก ซึ่งจากการสำรวจที่ผ่านมามีเพียง 3% เท่านั้น
อดีต CEO ผู้ผลิตเครื่องแต่งกายได้พูดไว้ว่า “ทุกคน (ในบอร์ดสมาชิก) มีความคิดเห็นเกี่ยวกับการตลาดเสมอ แต่มีความเชี่ยวชาญจริงๆ น้อยมาก”
สำหรับมุมมองด้านการตลาดในกลุ่ม C-suite นักวิเคราะห์ของ McKinsey สรุปไว้ว่า การจะชนะอุปสรรคเหล่านี้ได้ไม่ใช่แค่เพื่อมี CMOs ที่ดี แต่เพื่อการเติบโตของธุรกิจด้วย ซึ่งบริษัทที่มีการเติบโตที่สูงมาก ประมาณ 7 เท่าตัวมีแนวโน้มว่าพวกเขาจะใช้กลยุทธ์ Unifier CMO
โมเดล CMO ทั้ง 3 แบบ
ในบทความนี้ได้พูดถึงโมเดล CMO ทั้ง 3 รูปแบบที่ถูกนิยามไว้ เพื่อให้เหล่า C-suite ทำความเข้าใจได้ง่ายขึ้น และระบุถึงอัตลักษ์ของแต่ละต้นแบบได้ดีกว่าเดิม โดยมีชื่อเรียกว่า Unifier – Loner – Friend
Unifier
ก่อนจะอธิบายว่าโมเดลนี้เป็นแบบไหน ต้องย้ำก่อนว่า Unifier CMO คือ โมเดลเดียวเท่านั้นที่จะทำให้องค์กร บริษัท เติบโตก้าวกระโดด และประสบความสำเร็จ
โมเดลนี้พูดง่ายๆ ก็คือ วิธีการทำงานแบบข้ามสายแต่แข็งแกร่ง ทุกคนจะมีความเชื่อเดียวกันว่า การตลาดจะทำให้บริษัทเติบโตมาก และเพื่อนในกลุ่ม C-suite จะเห็นเป้าหมายชัดเจนพอที่จะลงมือทำได้ทันที สามารถตอบสนองได้เสมอ ไม่ว่าจะการระดมสมอง, การขอคำแนะนำ, การกระจายวิสัยทัศน์, การตัดสินใจ, ความรับผิดชอบร่วมกันทั้งกำไรและขาดทุน (P&L) ในภาพรวม รวมไปถึงการกำหนดกลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์กรร่วมกันด้วย
ดังนั้น เมื่อถึงครั้งที่ภาวะเศรษฐกิจโลกไม่แน่นอนผลกระทบเรื่องงบประมาณของพวกเขา (แต่ละฝ่าย) จะไม่ได้รับผลกระทบมากนัก เพราะร่วมกันคิด ร่วมการทำ ร่วมกันสร้าง ก็คือไม่เกี่ยงกันทำงานนั่นเอง
Loners
ศูนย์รวมของคนขี้เหงา โมเดลนี้ก็คล้ายๆ กับว่า เราเป็น CMOs ที่มีความสามารถก็จริงแต่กลับไม่ได้รับการสนับสนุนในการทำงานเท่าที่ควร หนึ่งในเหตุผลก็เพราะว่าสายป่านเรื่องความสัมพันธ์กับเพื่อน C-suite ไม่แน่นแฟ้นพอ ดังนั้น สิ่งที่พวกเขาเหล่านี้จะทำได้ก็คือ มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมระยะใกล้ เช่น แคมเปญโฆษณา และโซเชียลมีเดีย
ส่วนมุมมองจาก CEO บริษัทก็จะมองแค่ว่า พวกเขาเป็นผู้ดูแลแบรนด์, ฝ่ายการโฆษณา, ประชาสัมพันธ์ ไม่ใช่อยู่ในฐานะหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกัน ซึ่งสิ่งที่จะเห็นบ่อยๆ ก็คือ เน้นใช้กลยุทธ์ แต่ไม่เน้นพัฒนา
คำพูดนี้จากอดีตประธานฝ่ายบันเทิงรายหนึ่ง น่าจะสะท้อนให้เห็นภาพชัดขึ้นสำหรับโมเดลนี้ได้ “ถ้าแคมเปญไปได้ด้วยดี นั่นก็เพราะว่าทีมขายทำได้ดี แต่ถ้ามันแย่ นั่นก็เป็นความผิดของการตลาด”
Friend
โมเดล CMO รูปแบบนี้จะอยู่กึ่งกลางระหว่าง Unifier และ Loners ก็คือ รู้จัก ได้รับการสนับสนุนจากเพื่อน C-suite 1-2 คน แต่ยังไม่ถึงขั้นสามารถแชร์ไอเดีย หรือดึงให้เข้ามาร่วมกำหนดบทบาทด้านการตลาดได้ ดังนั้น ไอเดีย หรือมุมมองต่างๆ เกี่ยวกับการตลาดจะยังกระจุกตัวอยู่กับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ใช่ทั่วทั้งองค์กร
หรือสิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยๆ อีกอย่างหนึ่งก็คือ แชร์ไอเดียกันได้แต่ไม่สามารถร่วมรับผิดชอบด้วยกันได้ ไม่ว่าจะกำไร หรือการขาดทุน แม้แต่การสร้างอิทธิพลต่อประสบการณ์ของลูกค้า เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการลูกค้าก็จะไม่ประสบความสำเร็จ
โดยสิ่งที่เป็นปัญหาพื้นฐานของโมเดลนี้ ที่พบเจอในหลายองค์กรก็คือ การสื่อสารในภาษาการตลาดในกลุ่ม C-suite ทั้งยังมีความเชื่อว่า เทคโนโลยีสำคัญกว่าการตลาดและใช้ขับเคลื่อนความต้องการของลกค้าได้
การเติบโตจากโมเดล Unifier CMO เป็นอย่างไร
จากที่ได้พูดถึงทั้ง 3 โมเดล CMOs จะเห็นว่า การทำให้เป้าหมายเดียวกันชัดเจนสำหรับทุก C-suite และคนในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญมากต่อการเติบโต ซึ่งการที่เพื่อน C-suite ร่วมสนับสนุนการตลาดเพื่อเป้าหมายเดียวกัน สิ่งที่ Unifier จะได้เปรียบเลยก็คือ ข้อมูลเชิงลึกจากทุกๆ ฝ่ายที่ร่วมกันพัฒนา
ทั้งนี้ ข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้นสามารถทำอะไร แน่นอนว่าจะเกิดประโยชน์กับ End-to-End Customer Journeys หรือการเดินทางของลูกค้าแบบองค์รวมครบถ้วน ซึ่งการที่เราสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทั้งหมดถือว่าเป็นการทำการตลาดที่ดีอย่างหนึ่ง
โดย 3 สิ่งที่จะได้เห็นแน่ๆ จากโมเดล Unifer CMO คือ
-
ความสัมพันธ์ในระดับ C-suite ทุกฝ่ายที่แข็งแรงและร่วมรับผิดชอบด้วยกัน
-
การยอมรับไอเดียหรือความคิดเห็นระหว่างกันได้จริงๆ
-
สามารถกำหนดบทบาทที่ชัดเจนได้ในสายตาของเพื่อน C-suite
แม้ว่าโมเดล CMO นี้อาจจะไม่ได้ง่ายนักที่จะทำได้ แต่สามารถการันตีได้ว่าเป็นการขับเคลื่อนการตลาดให้เกิดมูลค่าได้ ซึ่งอดีต CFO รายหนึ่งจากบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคที่ McKinsey เคยสัมภาษณ์ได้พูดว่า “หาก CEO เป็นหนึ่งในเพื่อนร่วมรับผิดชอบและใกล้ชิดกับ CMO ของบริษัทนั้นๆ ก็ถือว่าเป็นเรื่องยากที่ CFO จะปฏิเสธหรือวิจารณ์แนวคิดการตลาดนั้นได้ แม้ว่าการพัฒนาด้านการตลาดจะเป็นเรื่องยากที่เราจะพิสูจน์ว่ามันจะสำเร็จหรือไม่”
ประมาณ 45% ของ CFO ให้มุมคิดว่า เหตุผลที่จะปฎิเสธการให้งบประมาณเพื่อพัฒนาการตลาดนั้นๆ หรือไม่ให้การสนับสนุนเต็มที่ เพราะว่าพวกเขาไม่เห็นคุณค่าที่ชัดเจนพอ อย่างน้อยๆ นักการตลาดที่ดีต้องประเมินผลกระทบเรื่องค่าใช้จ่ายทั้งในระยะสั้น และระยะยาวได้
โดยพวกเขา (CFO) ค่อนข้างให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดทางธุรกิจที่พิสูจน์ได้ เช่น ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI), มูลค่าตลอดชีพของลูกค้า (CLV), อัตราการดำเนินการของรายได้ รวมไปถึง ข้อมูลเชิงปริมาณและความรับผิดชอบในผลกำไรและขาดทุนในทุกการตัดสินใจด้วย ซึ่งตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นเรื่องที่ CMOs หรือเพื่อน C-suite ต้องพยายามให้คำตอบกับ CFOs ให้ได้เพื่อเห็นจุดเป้าหมายการตลาดเดียวกัน
และนี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการหยิบมาเล่าว่า Unifier CMO สามารถสร้างการเติบโตให้กับบริษัทได้อย่างไร ซึ่งคงได้หมายถึงแค่ความสัมพันธ์กับ CFO หรือ CEO เท่านั้น แต่หมายถึงทุกตำแหน่งใน C-suite ทั้ง CTO, CHRO ฯลฯ ทุกฝ่ายล้วนจำเป็นทั้งหมด
ผู้บริหารที่ติดอันดับ Fortune 500 มากถึง 82% เชื่อว่า เรื่องการค้นหาคนที่มีความามารถอาจเป็นเรื่องยาก แต่ความถนัดในแต่ละด้านที่แตกต่างจะส่งเสริมโมเดล Unifier CMO ให้ประสบความสำเร็จ แต่สิ่งที่เริ่มต้นทำได้ยากที่สุดคือ การเปิดใจ เพราะนั่นหมายถึงกลุ่ม C-suite ต้องยอมที่จะพัฒนาตัวเองเพิ่มความรู้ด้านการตลาดขั้นพื้นฐานให้ได้ก่อน
ที่มา: McKinsey
