ท่ามกลางสถานการณ์ “COVID-19” เป็นภาวะที่หลายคนกำลังเผชิญกับวิกฤตที่ถาโถมเข้ามาชนิดไม่ทันตั้งตัว หรือมีเวลาเพียงน้อยนิดในการเตรียมการ!
หลายธุรกิจที่เคยขายดี มีลูกค้ามากมาย…วันนี้กลับเงียบเหงา ยอดขายลดอย่างไม่คาดคิดมาก่อน ในขณะที่ยังต้องแบกรับค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะที่เป็น fixed cost บางองค์กรใช้วิธีลดเงินเดือนทั้งผู้บริหาร และพนักงาน บางแห่งจำต้องใช้นโยบาย Leave without pay ไปจนถึง Lay off สร้างความเจ็บปวดให้กับทั้งบริษัท และพนักงาน
Marketing Oops! Podcast รายการ Brand Life ตอนนี้จึงเป็นตอนพิเศษ (Special Episode) ว่าด้วย “แนวคิดฝ่าวิกฤต ลูกค้าน้อย – ยอดขายลด ด้วยการกำหนดทิศธุรกิจให้ชัดด้วย..จุดยืนของแบรนด์” เพื่อเป็นกำลังใจให้กับคนที่กำลังเจอภาวะวิกฤต “ยอดขายน้อยลง” ซึ่งเป็นเกิดเหตการณ์ที่เราไม่คาดฝัน
วันนี้มีตัวอย่างการสรุปแนวคิดการบริหารงานในภาวะวิกฤต จาก “คุณบรรยง พงษ์พานิช” อดีตผู้บริหาร ของ บมจ. ภัทรธนกิจ ซึ่งท่านให้แนวคิดที่น่าสนใจไว้ ดังนี้
1. ตั้งสติ (Be Calm) ไม่ปล่อยให้จิตใจ ตื่นตระหนกไปกับสถานการณ์ เพรามันจะยิ่งทำให้ทุกอย่างเลวร้าย ผู้บริหารต้องรวบรวมสมาธิและตั้งสติ ก่อนเริ่มต้นทำการแก้ปัญหา
2. แยกแยะวิกฤติ (Identify Crisis) แยกปัญหา ที่ทำให้เกิดวิกฤติออกมา ให้รู้โดยเร็วว่า ในวิกฤติขนาดใหญ่นี้ มันมีปัญหาเรื่องอะไรที่ซ่อนอยู่บ้าง ความเสียหายที่จะเกิดขึ้น ตามมามีอะไรเกิดขึ้นได้บ้าง และแต่ละเรื่องนั้นมันซุกซ่อนเงื่อนไขอะไรไว้บ้าง เพราะในวิกฤตใหญ่ๆ มีปัญหาซ่อนอยู่หลายอย่าง ปัญหาไหน ต้องแก้ก่อนแก้หลัง และควรจัดลำดับอย่างไร?
3. รวบรวมข้อมูลและทรัพยากร (Collect Information & Resources) รวมข้อมูล ข้อเท็จจริง จากทุกด้านอย่างรวดเร็ว ต้องมองให้ออกว่าข้อมูลอันไหน มีประโยชน์ในการทำงาน และทรัพยากรอันไหนในบริษัทของเราที่มันมีความพร้อม และสามารถใช้ได้ พัฒนาได้ ทั้งทรัพยากรที่จับต้องได้ และทรัพยากรที่เป็นเครือข่าย สายสัมพันธ์ต่างๆ บนเงื่อนไขที่ว่า เวลาในการแก้ไขวิกฤติต่างๆ ที่เราแยกแยะไว้นั้น มันมีไม่เท่ากัน และในแต่ละช่วงเวลามันก็มีข้อจำกัดของมัน
4. วิเคราะห์ข้อมูล (Analysis) ใช้เวลาวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมด โดยแยกการแก้ปัญหาเป็นส่วนๆ เพื่อเตรียมวางแผน
ในช่วงเวลานี้ นำข้อมูลทั้งหมดมาย่อยเพื่อที่จะทำให้เราได้รู้ว่า มีอะไรที่เราต้องหาเพิ่ม หรือมีเรื่องอะไร หรือความจำเป็นอะไรที่เราขาดอยู่ รวมทั้งวิเคราะห์เงื่อนไข ในการทำงานขององค์กรของเราด้วยว่ามีอะไรที่เป็นโอกาส อุปสรรค จุดแข็งจุดอ่อน ในสภาวะวิกฤตินั้นๆ
5. พัฒนาทางเลือก (Develop Alternatives) คิด วิเคราะห์ แยกแยะข้อมูลทั้งหมด และพัฒนาทางเลือกในการตัดสินใจ เพราะในแต่ละเส้นทางมันมีวิธีการแก้ไขปัญหาที่ต่างกัน และก็ให้ผลลัพธ์แตกต่างกัน ต้องพยายามหาหลายๆ ทางเลือกในการตัดสินใจ บนเงื่อนไขเวลาที่เหมาะสม
6. ตัดสินใจ (Make Decision) การตัดสินใจต้องแหลมคม บนเงื่อนไขที่เราพัฒนาไว้แล้ว ผู้บริหารต้องประเมินทางเลือกต่างๆ ในการตัดสินใจ ที่เชื่อว่ามีโอกาสสำเร็จสูง ในเงื่อนเวลาที่เหมาะสม ไม่เร็วจนร้อนรน แต่ก็ไม่ช้าจนสายเกินไป เพื่อเยียวยาวิกฤติต่างๆ ข้างต้นที่เราได้แยกแยะไว้
กระบวนการทั้งหมดนี้ “B-I-C-A-D-M” คุณบรรยง ท่านบอกไว้ว่าจะต้องทำแบบเป็นพลวัต คือทำอย่างต่อเนื่อง และมีการตรวจสอบเป็นระยะๆ ทำวนเวียนต่อไปเรื่อยๆ จนกว่าจะผ่านช่วงเวลาวิกฤติในแต่ละช่วงไป
ท่านเน้นย้ำว่า แม้จะผ่านช่วงเวลาหนักที่สุดไปแล้ว เราก็ยังคงต้องตามตรวจสอบ เพียรหาข้อมูลเพิ่ม และนำมาวิเคราะห์ต่อ เพื่อปรับปรุงทางเลือกใหม่ๆ ในการตัดสินใจ และก็ปรับเปลี่ยนการตัดสินใจ เป็นการดำเนินไปตามสภาวะของวิกฤติ นั้นๆ ในแต่ละช่วงเวลา
กรณีศึกษา “Universal Studio Japan” พลิกจาก “ธีมปาร์คภาพยนตร์” สู่ “ศูนย์รวมความบันเทิงระดับโลก” ที่ใครๆ ก็อยากมา
เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้น และเห็นภาพชัดเจนขึ้น มีกรณีศึกษาการรับมือภาวะวิกฤติยอดขายหดตัว ของธีมปาร์คชื่อดัง “Universal Studio Japan” (USJ) เป็นข้อมูลมาจากหนังสือชื่อ “ทำไมรถไฟเหาะของ USJ ถึงวิ่งถอยหลัง” บันทึกเรื่องราวของการพัฒนาธีมปาร์ค และการสร้างแบรนด์ให้อยู่ในใจของผู้บริโภค ที่เขียนขึ้นโดย “คุณโมริโอกะ สึโยชิ” ปัจจุบันดำรงตำแหน่ง CMO หนึ่งในผู้บริหารของ USJ
ปัญหาใหญ่ที่เป็นวิกฤติใหญ่ที่สุด ตอนที่ “คุณโมริโอกะ” มาเริ่มงานก็คือ การที่ USJ มีกลุ่มเป้าหมายแคบเกินไป เพราะในตอนนั้น USJ ยังเป็นธีมปาร์คที่ผูกติดตัวเองไว้กับภาพยนตร์ ซึ่งมันจำกัดความน่าสนใจ ไว้ในวงแคบๆ เท่านั้น
เพราะปัญหาข้างต้น ทำให้ผู้เข้าชมลดลงจาก 10 ล้านคน เหลืออยู่ที่ 7 ล้านคนต่อปี ลูกค้าหายไป 3 ล้านคน ในเวลานั้นเป็นเรื่องที่น่าตกใจมากๆ
เหตุผลสำคัญมาจากลูกค้าต่างรู้สึกคล้ายๆ กันว่า มันไม่มีอะไรใหม่ ไม่มีอะไรน่าตื่นเต้นที่ USJ
แถมปัญหานั้นไม่ใช่เกิดแค่เฉพาะกลุ่มลูกค้า เพราะแม้แต่ในความคิดของพนักงานในองค์กรเอง ก็ยึดติดกับภาพเช่นนั้น
ดังนั้นปัญหาแรกที่ต้องแก้คือ ต้องปรับจุดยืนของแบรนด์ จาก “ธีมปาร์คภาพยนตร์” ให้ Universal Studio Japan กลายเป็น “ศูนย์รวมความบันเทิงระดับโลกที่คัดสรรแล้ว” ซึ่งมันจะมีกลุ่มเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้นกว่าเดิมมากมาย
คุณโมริโอกะ เริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์การเพิ่มผู้ชม พร้อมๆ กับการปรับ “จุดยืนของแบรนด์” ไว้ดังนี้
ช่วงปีแรก เขาต้องรับมือกับการจัดงานฉลอง 10 ปีของ USJ และต้องพยายามสร้างนวัตกรรมใหม่เพื่อดึงดูดผู้ชม ด้วยโจทย์หินสุดๆ 3 ข้อคือ
หนึ่ง ไม่ใช้ทุนก่อสร้างเพิ่ม(เพราะไม่มีงบ)
สอง ต้องมีความคาดไม่ถึงบนแนวคิด “Happy Surprise” ตามธีมหลักของงานฉลอง 10 ปี
และข้อสุดท้าย ต้องดึงดูดคน ช่วยขยายฐานลูกค้าได้
ด้วยความที่ คุณโมริโอกะ เป็นแฟนพันธ์แท้สวนสนุกแบบตัวกลั่น เขาจึงสนุกสนานกับการออกย่ำเท้าลงพื้นที่สำรวจไปในธีมปาร์ค จนพบไอเดียสร้างจุดขายใหม่ๆ ที่เน้นการบอกต่อแบบเซอร์ไพร์ส ตามแนวคิดหลัก “Happy Surprise” ในการฉลอง 10 ปี
กลายเป็นไอเดีย การแสดง Flash band beat เป็นการแสดงแบบแฟรชม๊อบ ที่เจ้าหน้าที่ทุกๆ คนจะลุกขึ้นมาเล่นดนตรี เต้นรำ และแสดงโชว์แบบพร้อมกัน โดยไม่บอกผู้ชมล่วงหน้า
หรือแม้แต่การปรับแก้แผน เน้นการประชาสัมพันธ์ให้กับโชว์การ์ตูนวันพีซ (One Piece) ซึ่งเป็นโชว์ชั้นดี การ์ตูนมีดีกรีความนิยมระดับห้าดาว
เพราะเขาค้นพบว่าฐานแฟนคลับของวันพีซ มียอดขายการ์ตูนอยู่ที่ 200 ล้านเล่ม แต่แฟนคลับไม่เคยรับรู้ว่ามีสุดยอดโชว์วันพีชอยู่ใน USJ เลย
ดังนั้นการส่งข่าวนี้ออกไป มันก็จะกลายเป็นเรื่องใหม่ และตอบโจทย์ความเป็น “Happy Surprise” ได้อย่างแน่นอน
กรณีการไม่ยอมโปรโมท โชว์วันพีชนี้ ทำให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า คนทำงานในองค์กร ยังมีความเข้าใจผิดว่า วันพีชเป็นแค่การ์ตูน ซึ่งค้านกับจุดยืนเก่าของการเป็น “ธีมปาร์คภาพยนตร์”
กรณีนี้ทำให้เห็นได้อย่างชัดเจนเลยว่า การที่แบรนด์มีจุดยืนไม่แน่ชัด มันจะไปบดบังโอกาส และความเติบโตทางธุรกิจได้จริงๆ
คุณโมริโอกะพยายามขยายฐานกลุ่มผู้เข้าชมไปกลุ่มใหม่ๆ เพิ่มเติม
เขาค้นพบไอเดียนี้ จากการค้นดูรูปถ่าย และอีเว้นท์เก่าในอดีต แล้วก็พบกับงานที่เข้าตา นั่นคือ งานปะทะซอมบี้ ที่ลูกค้าสาวๆ ส่งเสียงกรี๊ดกันสนั่นสวนสนุก
จากภาพอีเว้นท์เก่า ถูกพัฒนากลายเป็น “Halloween Horror Night” ที่แกนไอเดียสำคัญคือ เมื่อตะวันลับขอบฟ้า USJ จะกลายเป็นเมืองที่ซอมบี้ออกมาเพ่นพ่าน ให้ลูกค้าได้กรีดร้องกันแบบสุดเสียง
งานนี้สร้างปรากฏการณ์ ในการดึงดูดกลุ่มหญิงสาว และแน่นอนว่า เมื่อมีผู้หญิงมา ชายหนุ่มก็ต้องตามมาด้วยเป็นสัจธรรม ให้มาใช้บริการอย่างเนืองแน่น ประสบความสำเร็จ ตอบโจทย์ เพราะซอมบี้คือนักแสดง ที่ไม่ต้องเปลืองงบสร้างเครื่องเล่นใหม่ แถมใช้งบจัดการน้อย แต่สามารถเรียกกระแสได้มากมาย
ทั้งหมดนี้คือการปรับจุดยืนของแบรนด์
สร้างการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ที่ชื่นชอบความบันเทิง
เพื่อตอกย้ำว่า USJ คือ “ศูนย์รวมความบันเทิงระดับโลกที่คัดสรรแล้ว” ซึ่งเป็นจุดยืนของแบรนด์ที่ชัดเจนและกว้างกว่าเดิม
เขายังไม่หยุดอยู่กับที่ งานต่อไปคือภารกิจสร้างการรับรู้ใหม่ ไปอีกกลุ่มเป้าหมาย โดยโจทย์คือต้องเปลี่ยนความคิดของลูกค้าที่คิดว่า USJ คือ ธีมปาร์คสำหรับผู้ใหญ่ ให้กลายเป็นว่าที่นี่คือ “ธีมปาร์คสำหรับครอบครัว” ซึ่งมันมีพื้นที่ตลาดใหญ่โตมากกว่า
แล้วธีมปาร์คสำหรับครอบครัว จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร มันจะดึงดูดกลุ่มครอบครัวได้อย่างไร ?
เขาใช้วิธีวิเคราะห์ปัญหา และรวบรวมข้อมูล ด้วยการลงพื้นที่ สำรวจผลิตภัณฑ์ของตัวเอง ด้วยการพาลูกสาวตัวเอง ไปทดลองใช้บริการ USJ แล้วลองสังเกตพฤติกรรม
จนเห็นความไม่เหมาะสมหลายอย่าง ที่เด็กกลัว เด็กไม่ชอบ เด็กไม่สะดวก อาทิ ฉลามยักษ์ JAWS ตัวดัง ที่ผู้ใหญ่ชอบ แต่มันกลับทำให้เด็กๆ กลัวแบบสติแตก
หรือประสบการณ์การที่เด็กๆ ต้องผิดหวัง เพราะความสูงไม่ถึง จึงขึ้นเครื่องเล่นต่างๆ ไม่ได้ เขานำเอาบทเรียนทั้งหมด มาแก้ไขปรับปรุงโซนเครื่องเล่น สร้างสรรค์พื้นที่ใหม่ ให้เป็นโซนสำหรับเด็กและครอบครัวอย่างแท้จริง
ถือกำเนิดเป็น “Universal Wonderland” โซนพิเศษสำหรับครอบครัวที่ดีที่สุด มีคาแรคเตอร์เอลโม่ จากเซซามี่สตรีท สนูปปี้จากพีนัทส์ และเฮลโลคิตตี้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ USJ มีอยู่แล้ว แน่นอนว่าไม่ต้องเสียเงินเพิ่ม แต่นำมาปัดฝุ่น ปรับปรุงเครื่องเล่นเดิมให้เหมาะสมสำหรับเด็ก ปรับโฉมเพิ่มเติมสนามเด็กเล่น และร้านอาหารสำหรับเด็กเข้าไป
โซนใหม่นี้ทำให้ USJ กลายเป็นธีมปาร์คของครอบครัว เพิ่มปริมาณการเข้าใช้บริการของผู้ชม ได้ถึงยอด 10 ล้านคนต่อปี และกลายเป็นหนึ่งในธีมปาร์คที่มีความแข็งแรง มีจุดขายสำหรับคนทุกเพศทุกวัยได้อย่างแท้จริง
ในช่วงปีที่สอง ซึ่งในปีนั้นเป็นปีอันหนักหน่วง ยิ่งกว่าปีแรก
เพราะมันตรงกับช่วงงานเฉลิมฉลอง 30 ปี “Tokyo Disneyland” พอดี แน่นอนว่ากระแสความนิยมของ Disneyland ในปีนั้น เป็นต่อ USJ หลายช่วงตัว
แถมในเวลานั้น USJ ก็มีงบการพัฒนาเครื่องเล่นแบบจำกัดมากๆ บนเงื่อนไขสามข้อสุดโหด ในวินาทีนั้นคือ
1. มันต้องสร้างได้ด้วยงบน้อยๆ เพราะเหลือเงินลงทุนไม่มากแล้ว
2. มันต้องมีความยอดเยี่ยม
3. คุณภาพต้องอยู่ในระดับที่ “นำสิ่งที่ดีที่สุดในโลก” มามอบให้กับลูกค้า
คุณโมริโอกะใช้วิธีเดิมคือ แยกแยะปัญหา ใช้วิธีรวมรวมข้อมูล หาความเป็นไปได้ในบริบทนั้น และสิ่งที่คิดขึ้นได้ ก็มาจากการ ลงพื้นที่ Empathy เข้าใจปัญหาอย่างแท้จริง
กลายเป็นสองสุดยอดไอเดีย ซึ่งเป็นการต่อยอดพัฒนารีโนเวท ปัดฝุ่นจากของเก่า ให้กลายเป็นสุดยอดของใหม่ที่มีเสน่ห์สุดเร้าใจ แถมยังใช้งบน้อยอีกด้วย
ไอเดียแรก นั่นคือการปรับปรุง “เครื่องเล่นสไปเดอร์แมน” ที่มีอยู่แล้ว ด้วยการเพิ่มความคมชัด เป็นระบบภาพแบบ 4K และโปรโมทจุดขายใหม่นี้ จนกลายเป็น “The Amazing Adventures of Spider-Man” อันโด่งดัง
และอีกชิ้นที่อยู่ในระดับยอดเยี่ยมคือ สุดยอดความสำเร็จของ “รถไฟเหาะ”
แรกเริ่มนั้น เจ้ารถไฟเหาะ Hollywood Dream ขบวนนี้ เป็นรถไฟเหาะเดิมที่มีอยู่แล้ว แต่เมื่อเวลาผ่านไป รถไฟก็เก่าลง ความนิยมก็ลดน้อยลงไป
แต่คืนหนึ่งหลังจากที่เขาพยายามหาความคิดดีๆ เพื่อที่จะเพิ่มจำนวนผู้ชมให้ได้ตามเป้า คุณโมริโอกะก็หลับไปด้วยความอ่อนเพลีย
ภาพในฝันคืนนั้น เขาเห็นภาพของรถไฟเหาะขบวนนี้ มันกำลังวิ่งถอยหลัง
คุณโมริโอกะ สะดุ้งตื่นขึ้น และรับรู้ด้วยสัญชาติญาณได้โดยทันทีว่า นี่มันคือ BIG IDEA ที่จะพา USJ ก้าวข้ามผ่านช่วงเวลาแห่งความยากลำบากนี้ไปได้
ท่ามกลางอุปสรรคของความบ้าบิ่น และทีมงานที่ต้องต่อสู้กับการคิดนอกกรอบ ทั้งทีมวิศวกร ทีมความปลอดภัย ทีมออกแบบ ที่ต้องคิดย้อนศร ปรับรถไฟเหาะขบวนเก่าให้กลายเป็น “ขบวนใหม่ ที่ต้องวิ่งถอยหลัง” (ใช้เงินลงทุนน้อยๆ แต่สนุก และปลอดภัย)
แต่ทีมงานก็ทำจนสำเร็จ กลายเป็นสุดยอดรถไฟ “Hollywood Dream-The Ride-Backdrop” ที่ได้รับความนิยมแบบสุดๆ การันตีด้วยรางวัล รถไฟเหาะที่ดีที่สุดขบวนหนึ่งในโลก กลายเป็นจุดขายสำคัญในก้าวข้ามผ่านช่วงเวลาอันยากลำบากมาได้
ด้วยการรีโนเวทสองสิ่งนี้เอง กลายเป็นประกายไฟจุดชนวนระเบิด สามารถนำ USJ ฝ่าฟันวิกฤติ จนสามารถดำเนินกลยุทธไปถึงแผนการ ตามเป้าหมายในปีต่อไปนั่นคือการนำ Harry Potter มาเสริมทัพ จนทำให้ธีมปาร์คแห่งนี้ ฮิตติดลมบนไปได้
3 บทสรุปแนวคิดเมื่อเจอวิกฤต
จากทั้งหมดนั้น ทำให้เราได้บทสรุปสำคัญดังนี้
บทสรุปข้อแรก : เมื่อเกิดวิกฤติ มีปัญหาไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก ให้คิดถึง “B-I-C-A-D-M” ไว้
จะเห็นได้ว่ากรณีศึกษาของ USJ ข้างต้นของคุณโมริโอกะนี้ สามารถประยุกต์เข้ากับการใช้หลักการ B-I-C-A-D-M ได้เป็นอย่างดี
ทบทวนกันไว้อีกสักครั้ง
1. ตั้งสติ (Be Calm) 2. แยกแยะวิกฤติ (Identify Crisis) 3. รวบรวมข้อมูลและทรัพยากร (Collect Information & Resources) 4. วิเคราะห์ข้อมูล (Analysis) 5. พัฒนาทางเลือก (Develop Alternatives) 6. ตัดสินใจ (Make Decision) และวัดผลการทำงาน
บทสรุปข้อสอง : จุดยืนที่แจ่มชัดของแบรนด์ จะช่วยทำให้ความคิดสร้างสรรค์ สามารถเดินหน้าพัฒนาไปได้ไกลอย่างเต็มที่
เช่นในกรณีการพัฒนา ธีมปาร์คภาพยนตร์ ให้กลายเป็น “ศูนย์รวมความบันเทิงระดับโลกที่คัดสรรแล้ว” ที่มันตอบสนองผู้บริโภคมากกว่า
พึงระลึกไว้เสมอว่า ในวิกฤติของการเปลี่ยนแปลงแบบนี้ จุดยืนของแบรนด์แบบเดิมๆ อาจไม่เพียงพอ การให้บริการเพิ่มเติมที่ตอบสนองไลฟ์สไตล์ ในโลกยุคดิจิตอล น่าจะมีคำตอบที่กว้างไกลมากกว่า
เพราะสภาวะวิกฤติ คือตัวเร่งปฎิกริยาของการเปลี่ยนแปลง ให้รวดเร็วและรุนแรงขึ้น แบรนด์ของเราก็ต้องปรับตัวให้อยู่รอด เท่าทัน ข้ามผ่านพ้นไปให้ได้
และบทสรุปข้อสุดท้าย : ปัญหาทุกอย่างแก้ได้ด้วย “ความคิดสร้างสรรค์”
เจ้าความคิดสร้างสรรค์ สามารถเกิดขึ้นได้มากมาย จากการลงพื้นที่ทำความเข้าใจ ปัญหา ยิ่งมีข้อมูลมาก ทำมาก ยิ่งเข้าใจ ยิ่งคิดได้กว้างไกล ด้วยคำสำคัญคำนี้ “Empathy”
ในช่วงเวลาวิกฤติแบบนี้ หากมีใครที่บอกว่า ความฝันเป็นเรื่องเหลวไหล ไร้สาระ
ก็คงต้องชวนให้เขา เปิดตาดูรถไฟเหาะที่กำลังวิ่งกลับหลัง
เพราะนั่นคือภาพสะท้อนของความคิดสร้างสรรค์ ที่เกิดขึ้นจากสภาวะวิกฤติแท้ๆ
ขอส่งกำลังใจ และพลังใจให้กับทุกท่านที่กำลังต่อสู้ อยู่ในทุกๆสภาวะวิกฤติ และขอเป็นแรงใจ พลังใจให้กับทุกๆ ท่าน
กราบขอบพระคุณ
แนวคิด การบริหารงานในภาวะวิกฤต โดย คุณบรรยง พงษ์พานิช จากเฟสบุ๊ค Banyong Pongpanich
และแนวคิด บันทึกเรื่องราวของการพัฒนาธีมปาร์ค และการสร้างแบรนด์ให้อยู่ในใจของผู้บริโภค จากหนังสือ “ทำไมรถไฟเหาะของ USJ ถึงวิ่งถอยหลัง” โดย คุณโมริโอกะ สึโยชิ
สามารถติดตามรับฟัง Marketing Oops! Podcast
ผ่านทางช่องทางต่างๆ ได้ที่
