เปิดใจ ‘สุรนันทน์ เวชชาชีวะ’ จากนักการเมืองรุ่นเก๋า สู่การเป็นเถ้าแก่หน้าใหม่

ในขณะที่การเมืองไทยกำลังเดินหน้า สำหรับ “สุรนันทน์ เวชชาชีวะ” ผู้เบรคชีวิตจากสนามการเมืองก็กำลังก้าวต่อไปเช่นเดียวกัน หลังจากผันตัวมาสู่การเป็น “ผู้ประกอบการ” ด้วยวัย 50 กว่า

วันนี้ เขามีภารกิจหลัก คือ การปลุกปั้นร้าน “Brainwake Cafe” ธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2557 หลังว่างเว้นจากการเมือง โดยแม้ว่าประสบการณ์การทำงานการเมืองจะโชกโชนแค่ไหน แต่บนเส้นทางธุรกิจ เขากลับถือเป็นน้องใหม่ ด้วยประสบการณ์เพียงแค่ 4 ปีเศษ 

เขายอมรับว่า ที่ผ่านมา ล้มลุกอยู่ไม่น้อย ที่ทำแล้วเจ๊งจนต้องปิดร้านไปก็มี กว่าจะถึงวันนี้ ที่เริ่มตั้งหลักได้ และพร้อมจะขยายอาณาจักร “Brainwake” ให้เติบใหญ่ โดยฝันว่า ถ้าเป็นไปได้ อยากจะเป็นอีกหนึ่งแบรนด์ร้านอาหารไทยที่ได้สยายปีกไปถึงต่างแดน !

ฝันของเขาจะเป็นไปได้จริงหรือไม่ อย่างไร Marketing Oops! ชวนติดตาม อัพเดทชีวิต และความคืบหน้าทางธุรกิจของ “ผู้ประกอบการหน้าใหม่” รายนี้

• ความคืบหน้าของ Brainwake ตอนนี้เป็นอย่างไรบ้าง

ล่าสุด เราเพิ่มทุนจดทะเบียนเป็น 150 ล้านบาท โดยมีทุนใหญ่เข้ามาร่วมด้วย ซึ่งในระยะหลัง บริษัทใหญ่ๆ เริ่มมองหาช่องทางลงทุนในแบรนด์ร้านอาหารที่ยังไม่ได้ใหญ่มาก แต่มีศักยภาพที่จะเติบโต สอดคล้องกับแผนของเรา เพราะเราก็ต้องการขยายสาขา และถ้าพร้อม วันหนึ่งก็อยากจะเป็นแบรนด์ที่ได้ขยายไปต่างประเทศด้วย

สำหรับทุนใหญ่ที่เข้ามาเป็น Strategic Partner กับเรา ที่เปิดเผยได้แล้ว คือ กลุ่มสัมมากร เข้ามาถือหุ้น 19% กับอีกรายที่ยังเปิดเผยไม่ได้เนื่องจากเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ แต่จะเข้ามาถือหุ้นในจำนวนเท่ากัน

• จะเกิดอะไรบ้าง หลังจากการเพิ่มทุน

หนึ่ง คือ จะทำให้ร้านเบรนเวคซึ่งปัจจุบันมีอยู่ทั้งสิ้น 7 สาขา เพิ่มเป็น 10 สาขาในสิ้นปีนี้ แล้ว สอง คือ เราเอาเงินมาลงทุนเรื่องเทคโนโลยีด้านการบริหารจัดการ เพื่อให้สามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

• ทั้งหมดนี้เป็นแผนที่เราวางไว้ตั้งแต่ต้นเลยไหม

ต้องเล่าย้อนไปก่อนว่า ตอนออกจากการเมืองรอบแรก เมื่อปี 2549 ผมก็ไปทำรายการทีวี สัมภาษณ์ ชิมอาหาร คุยกับเชฟ คุยกับเจ้าของร้านอาหาร ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมชอบและสนใจอยู่แล้ว 

พอรอบสองนี้ออกมา ก็หาอะไรทำ เลยคิดว่า ถ้างั้น ทำของตัวเองเลยแล้วกัน ตอนแรกคิดกับเพื่อนๆ จะเปิดร้านกาแฟ ทำอาหารง่ายๆ ที่เราชอบทาน พวก Comfort food อย่างคลับแซนด์วิช อเมริกันเบรคฟาสต์ เอาก๋วยเตี๋ยวก็มาลงด้วย

ตั้งใจจะเปิดเป็นร้านเล็กๆ แล้วอีกด้านนึงก็ขายจักรยาน ไปๆ มาๆ ร้านอาหารขายดีกว่า เพื่อนฝูงเลยบอก ทำร้านอาหารอย่างเดียวแล้วกัน จักรยานก็เลิกขาย นั่นคือ Brainwake สาขาแรก คือ สุขุมวิท 33 

• นักการเมืองก็เป็นแล้ว ข้าราชการก็เป็นแล้ว สอนหนังสือมาแล้วด้วย พอมาเป็นนักธุรกิจ ต่างกันแค่ไหน ?

พูดตรงๆ ว่า ถ้าทำตอนหนุ่มๆ เรียนจบแล้วมาทำร้านก็คงเจ๊งไปแล้ว เพราะตอนหนุ่ม คือ ใจร้อนกว่านี้เยอะ แล้วก็ไม่มีประสบการณ์ ถ้าเทียบกับในตอนนี้ ถึงจะไม่เคยทำร้านอาหารมาก่อน แต่ประสบการ์ณในการบริหารคน เข้าใจคน การเมืองสอนเราเรื่องการต้องพูดจากับคนให้รู้เรื่อง พอมาดูแลลูกค้า เราก็ยังเป็นแบบนั้น ลูกค้าก็รู้สึกว่าเป็นกันเอง

แต่ที่ยากกว่าดูแลลูกค้า คือ การบริหารคนภายใน มันมีเรื่องจุกจิกเยอะกว่าทำการเมืองเยอะมาก ผมชอบพูดกับเพื่อนว่า เป็นเลขาฯ นายกรัฐมนตรี ยังง่ายกว่าเลย

• อันนี้แค่มุกหรือหมายความอย่างนี้จริงๆ ?

มันเครียดคนละแบบครับ แต่ทำการเมือง เรามีระบบราชการรองรับ ถ้าปฏิบัติตามระเบียบทุกอย่างถูกต้องก็ไม่มีปัญหาอะไร เขามีระบบรองรับไว้อยู่แล้ว

แต่อันนี้ เราต้องสร้างระบบด้วยตัวเองทั้งหมด แล้วครอบครัวผม ไม่เคยมีใครทำร้านอาหาร หรือประกอบธุรกิจด้วยตัวเองมาก่อน เป็นก็แต่ลูกจ้างเขา แต่นี่มาทำเอง ก็เป็นความท้าทายที่สนุก 

ตอนนี้ก็ซึ้งแล้ว ที่สมัยก่อน ผู้ประกอบการชอบมาบ่นให้ฟังว่า ‘ผมนอนไม่หลับ ไม่รู้จะเอาเงินไปจ่ายเงินเดือนลูกน้องยังไง’ 

ตอนนี้ ผมนี่แหละที่นอนไม่หลับเป็นเดือน เป็นปี เพราะเราต้องหมุนเงิน ช่วงนี้ก็ยังหมุนอยู่นะ (หัวเราะ)

• ธุรกิจตอนนี้ ไปได้ดีไหม

พูดกันตรงๆ เพราะผมขยายเร็ว เพราะสองปีแรก ร้านที่สุขุมวิท จริงๆ ถือว่า อยู่ตัวแล้ว ซึ่งผมก็ขอโทษผู้ถือหุ้นหลายคน บอกเขาว่า ถ้ามีร้านเดียว ก็คงได้ปันผลให้เขาทุกเดือนแล้ว แต่ทุกคนก็เห็นว่า พอเราทำสำเร็จ ก็อยากให้ขยาย

ผมกับผู้ถือหุ้น เราเคยคุยกันเสมอว่า ทำไมเราไม่มีแบรนด์คนไทย ที่สามารถไปต่างประเทศได้ แน่นอนว่า มีแบรนด์หลายแบรนด์ที่เป็นร้านอาหารของคนไทยไปต่างประเทศมาแล้ว แต่เราก็อยากมีอีกสักแบรนด์ที่เราทำเอง แล้วมีต่างชาติมาซื้อไปเปิดสาขาบ้าง 

• จากร้านแรก ขยายชัดเจนจริงๆ คือ ช่วงไหน

ในร้านแรก เป็นเงินทุนของผมกับครอบครัว แล้วก็เพื่อนๆ ที่สนิทกัน มาเริ่มขยายจริงๆ ก็ช่วงเข้าปีที่สาม อันนั้นตกกระไดพลอยโจน เพราะคิดลงทุนทำเบเกอรี่เอง ไปๆ มาๆ กลายเป็นลากเพื่อนที่ญี่ปุ่นมาร่วมลงทุนด้วย ทำครัวเบเกอรี่จริงจัง และเปิดสาขาสองที่ทองหล่อ เอาเชฟขนมปังที่ดังมากจากโกเบมาประจำที่นี่

และจากนั้นก็เริ่มขยาย กลายเป็นสองร้าน สามร้าน ตอนนี้มี 7 สาขา แล้วก็มีการร่วมทุนอย่างที่เล่าไปเพื่อจะเติบโต

• พอเริ่มใหญ่ขึ้น แล้วบริหารจัดการยากขึ้นมากไหม

พอขยายสาขา อาหารเราก็ต้องมีครัวกลาง ต้องมีเชฟคอยคุมสูตร มีการถอดโนว์ฮาวที่มีออกมาเป็นไบเบิ้ล เซ็ทระบบการทำงานให้มีมาตรฐาน แต่ผมก็ไม่ได้อยากจะทำร้านอาหารแบบที่เป็นเชนทั่วไป ที่ทุกอย่างต้องเหมือนกันเป๊ะๆ ที่ Brainwake แต่ละสาขาจะมีรายละเอียดที่ต่างกัน

เช่นที่ทองหล่อจะมีความเป็นญี่ปุ่น เพราะลูกค้า 80% เป็นแม่บ้านญี่ปุ่น เขาก็ชอบอาหารชุดเป็นถาด วิธีการเสิร์ฟ การดูแล การขายเบเกอรี่ก็แตกต่างกัน เขาจะชอบหยิบเอง เป็นต้น

การมีครัวกลางก็มีข้อดี แต่เราก็ไม่อยากให้ทุกอย่างมันออกมาเป๊ะจนเกินไป บางอย่างทำที่หน้าเตาได้ ก็ให้ทำที่สาขานั้นๆ เลย แล้วเมนูของเรา ในแต่ละสาขาก็จะไม่ได้เหมือนกันทั้งหมด เช่น ข้าวมันไก่ จะทานได้ที่สุขุมวิทเท่านั้น 

หรือที่ G Tower ก็จะเป็นสาขาเดียวที่มีอาหารใต้ขาย เพราะเชฟที่สาขานั้นเขามาจากภูเก็ต ทำอาหารใต้เก่ง ก็ร้อนวิชา อยากเพิ่มเมนูอาหารใต้ ผมก็เลยบอกให้ลองทำเป็นเมนูพิเศษนอกเมนู ถ้าทำแล้วขายได้ เราก็แบ่งรายได้ให้เขา ปรากฏว่า ขายดี ก็เลยกลายเป็นอาหารพิเศษเฉพาะที่ G Tower 

แต่ละสาขาจะมีกลิ่นอายที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งมันเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติอย่างที่เราไม่ได้แถอะไร แต่เรื่องแบรนด์ยังสำคัญมาก เราต้องคุมโทนตรงกลางให้ยังมีความเป็น Brainwake อยู่ ไม่ใช่ว่า หลุดไปเลย อย่างน้อยเข้ามาก็ต้องให้รู้ว่า เป็นร้านเดียวกัน

• สมัยทำการเมือง ก็เคยดูแลเรื่องแบรนดิ้งให้พรรคการเมือง พอมาทำแบรนด์ธุรกิจ มันเหมือนหรือต่างกันอย่างไร

ไม่ว่าเราจะเรียกมันว่าแบรนดิ้ง มาร์เก็ตติ้ง หรือสินค้าของเราจะเป็นอะไร สำคัญที่สุดก็ยังเป็นตัว “คอนเทนต์” ตัวเนื้อหาสาระ ตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นของจริงที่อธิบายได้

ทั้งหมดมันกลับมาที่เบสิกครับ เหมือนกันกับพรรคการเมือง ถ้าคุณอธิบายตัวเองได้ มีนโยบาย มีชุดความคิดที่ชัดเจน จะเป็นแบรนด์ใหม่ แบรนด์เก่า ประชาชนก็ยอมรับ

อย่างแบรนด์เก่าที่เคยแข็งแรง ก็อาจจะสลายไปได้ ถ้าองค์ประกอบเดิมที่เคยมีมันไม่แข็งแรงแล้ว ส่วนแบรนด์ที่ฉาบฉวย ตีกระแสๆๆ อาจจะรวยในช่วงแรก แต่ไปต่อไม่ได้ เพราะไม่มีของจริง

จะการเมือง หรือ ธุรกิจก็ไม่ต่างกัน พอประชาชนจับได้ว่า หลอกกัน.. ก็จบ

• ​​นอกจากเรื่องแบรนดิ้ง ความท้าทายในการทำร้านอาหารอยู่ที่ตรงไหน

การทำร้านอาหาร ฟิกซ์คอสต์ที่หนักคือ ค่าเช่าที่ กับ คน

สำหรับเรื่องค่าเช่าที่ เราก็พยายามหาพาร์ทเนอร์ โดยบางสาขา เป็นที่ของผู้ถือหุ้น ซึ่งเราก็จ่ายค่าเช่าส่วนหนึ่ง อีกส่วนหนึ่งจ่ายเป็นแบ่งรายได้ หลายรายก็โอเค แต่ที่ G Tower เราจ่ายค่าเช่าเต็ม ซึ่งถ้าเราสู้ในเงื่อนไขนั้นได้ เราก็ไปสู้ที่อื่นได้ ก็กำลังทดลองอยู่

ส่วนเรื่องคน เราทำงานบริการก็ต้องใช้คนเยอะ ทีนี้ พอเราระดมทุนรอบใหม่ ก็เอาเงินมาลงทุนเรื่องเทคโนโลยี ให้สะดวกในการทำงานมากขึ้น แต่คุณจะใช้เทคโนโลยียังไงก็ตาม แต่เรายังคงต้องเซอร์วิสคน ฉะนั้นคนจึงเป็นเรื่องสำคัญ ก็เลยเป็นต้นทุนที่สูง

การฝึกอบรมพนักงาน ถือเป็นงานที่เหนื่อยมาก แต่โชคดีที่เทิร์นโอเวอร์ของบริษัทเราค่อนข้างต่ำ ด้วยความที่เราพยายามดูแลคน ทั้งเงินเดือนที่ไม่ได้น้อยกว่าร้านอื่นๆ แล้วก็ออกตรงเวลา เซอร์วิสชาร์จก็แบ่งครึ่งหนึ่งเข้ากล่องทิป มีสวัสดิการ มีประกันสังคม พนักงานก็อยู่กับเรายาว 

หลายคนเติบโตขึ้น หัวหน้าเชฟก็กระจายไปโตตามสาขาต่างๆ บาริสต้าที่สุขุมวิทก็ไปเป็นผู้จัดการสาขาที่ G Tower อีกคนไปเป็นผู้จัดการที่สาขามติชน 

• คนชอบบอกว่า เล่นการเมืองใจต้องนิ่ง ทำร้านอาหารใจก็ต้องนิ่งเหมือนกันไหม

มันต้องนิ่งทั้งนั้นแหละครับ (หัวเราะ) ไม่ว่าจะวิชาชีพไหน แน่นอนว่า หนุ่มๆ เราอาจจะร้อนวิชา ฉุนเฉียวบ้าง อะไรบ้าง แต่พอเราโตขึ้นก็เข้าใจธรรมชาติมนุษย์ 

ร้านอาหารมันก็ดีอย่างเพราะเราเป็นเจ้าของ แต่เราก็ต้องนิ่ง เพื่อเป็นตัวอย่างให้กับลูกน้อง เพราะถ้าลูกน้องเห็นเราโวยแล้วบอกช่างมัน เขาก็เอาบ้าง

ในการบริหารคนก็เหมือนกัน เราก็ต้องมีทั้งพระเดช และ พระคุณ บางเรื่องก็ต้องดุ ต้องสอน หรือมีมาตรการบางอย่างถ้าเขาทำผิด หรือบางเรื่องยืดหยุ่นได้ก็ยืดหยุ่น

• ทุกวันนี้ ยังดูร้าน ดูแลลูกน้องด้วยตัวเองไหม

ผมเข้าร้านแทบทุกวัน แต่จะวิ่งไปวิ่งมา ดูหลายสาขา ส่วนลูกน้อง ก็ยังพยายามดูแลให้ทั่วถึง ลูกน้องผมบางคนติดหนี้ บางคนถูกฟ้องล้มละลายมา หลายคนเป็นซิงเกิลมัม ผมก็จะคอยสอนเขา ปัญหาชีวิตหลากหลายครับ เรื่องไหนช่วยได้ก็ช่วย ก็เป็นอะไรที่ได้เรียนรู้ชีวิตมากขึ้น ถ้ากลับไปทำการเมือง มีเรื่องให้ปราศรัยเยอะแยะ แต่ว่าไม่กลับครับ 

จากร้านเล็กๆ ที่มีพนักงาน 5-6 คน ตอนนี้บริษัทผมมีพนักงาน 150 คน ก็ภูมิใจว่าเราสร้างงานให้คนมากขนาดนี้ได้ แต่มันก็คือความกดดันของเราด้วย เพราะต้องรับผิดชอบชีวิตคน ก็ต้องพยายามอย่างหนักเพื่อทำให้แบรนด์นี้มันแข็งแรงขึ้น

• แผนการดำเนินงานต่อจากนี้ไปเป็นอย่างไร

การเซ็ทระบบที่ดีเป็นเรื่องสำคัญมาก ตั้งแต่เรื่องระบบบัญชี เพราะผู้ถือหุ้นเรามี 70 กว่าคน ถึงจะไม่ได้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ และยังไม่ได้มีผลกำไรเพียงพอ แต่จำนวนผู้ถือหุ้นก็เยอะพอที่ผมจะต้องบริหารงานแบบบริษัทมหาชน มีความโปร่งใส มีการรายงาน มีการประชุมที่ถูกต้อง 

ผมวางแผนอยากจะทำให้บริษัทมั่นคงโดยไม่ต้องมีผม ปีนี้ผมอายุ 58 แล้ว ก็คิดว่า อาจจะทำงานเต็มตัวอีกซัก 5 ปี แล้วจะค่อยๆ ถอยออกมา

อาจจะขยับไปเป็นผู้ถือหุ้นเฉยๆ หรือเป็นบอร์ด เป็นที่ปรึกษา ซึ่งถ้าผมสร้างระบบให้มันเกิดขึ้นได้ วันหนึ่ง Brain Wake ก็จะไม่เท่ากับนายสุรนันทน์แล้ว แต่มันจะเป็นบริษัทที่รันไปได้ด้วยตัวเอง ผมอยากให้เป็นแบบนั้น

• วางแผนเตรียมตัวจะรีไทร์แล้ว ?​

ตั้งแต่เด็กจนโต คุณพ่อเลี้ยงมาเป็นเด็กฝรั่ง ช่วยตัวเอง ทำงานมาตั้งแต่วัยรุ่น จนทำงานมาก็ไม่เคยหยุดทำงาน ไม่เคยคิดว่า ตัวเองหยุดทำงานได้ แล้วที่ผ่านมาก็เดินทางบ่อยมาก ความรู้สึกอยากจะไปเที่ยวก็เฉยๆ แล้ว เบื่อนั่งเครื่องบิน ถ้าจะรีไทร์จริงๆ ก็อาจจะไม่ได้ทิ้งไปเสียหมด จะยังช่วยดูบริษัทอยู่ เช่นเป็นที่ปรึกษา หรือดูส่วนของการฝึกอบรม แล้วก็อยากเขียนหนังสือ ผมเป็นคนชอบเขียนหนังสือ มีอะไรที่อยากเล่าเยอะแยะ

มีคนชอบถามว่า มาเริ่มเป็นผู้ประกอบการตอนอายุ 50 กว่านี่มันหนักไหม ซึ่งเรื่องนี้ ผมอยากพิสูจน์อย่างนึงว่า ไม่จำเป็นต้องเป็นเด็กที่เริ่มทำธุรกิจใหม่ เริ่มต้นชีวิตใหม่ อายุเท่าไหนก็เริ่มต้นได้ 

ส่วนที่ถามเรื่องแผนการหลังเกษียณ ตอนนี้ที่ตอบได้ชัดๆ คือ ผมหยุดทำงานไม่ได้หรอกครับ แต่จะทำงานอะไรนั่นก็อีกเรื่องนึง.