สิ่งสำคัญของการเติบโตทางธุรกิจในแต่ละยุค โดยเฉพาะบริษัทที่เปลี่ยนผ่านผู้นำมาแล้วหลายสิบปี อย่างเช่น ‘โอสถสภา’ ในฐานะที่ดำเนินธุรกิจมานานถึง 130 ปี จะมีวิธีการคิดอย่างไรที่ทำให้การเปลี่ยนผ่านผู้นำสามารถเชื่อมต่อเป้าหมายเดียวกันได้อย่างไหลลื่น
โดยคุณอ้น (วรรณิภา ภักดีบุตร) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร , บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) ได้แชร์มุมมองในงาน AHEAD! FEST ที่ผ่านมา ในหัวข้อ “LEADING AN INCLUSIVE ERA : 10 QUESTIONS AND A CROSS-GENERATIONAL CONNECTION” ซึ่งมีมุมคิดน่าสนใจที่เราอยากจะบอกต่อมากมาย
คุณอ้น ได้พูดว่า “ภาวนะความเป็นผู้นำมีความสำคัญมาก เพราะว่าเราอยู่ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงมาก เราต่างก็อยู่ในโลกที่ไม่รู้ว่าพรุ่งนี้จะเป็นยังไง ความซับซ้อนสูงขึ้น ความไม่แน่นอนเยอะขึ้น โลกมันหมุนเร็วต้องพูดแบบนี้ง่ายกว่า อะไรๆ ก็เกิดขึ้นพร้อมกัน ดังนั้น leadership จึงสำคัญมาก หากถ้าย้อนไป 5-10 ปีก่อน เราพอจะเดาออกว่าปีหน้าแผนธุรกิจจะเป็นยังไง อย่างน้อยก็แพลนได้ 60-70% แต่ปัจจุบันคืออยู่กับความไม่รู้เยอะมาก”
“สำหรับความเป็น leadership ที่ดี เรามองว่าเราบังคับให้ใครตามไม่ได้ แต่ถ้าเราเป็น leader ที่ดีได้ ทีมที่ดีๆ คนทำงานดีๆ ก็คงจะตามเราเอง”
เมื่อต่างเจนเนอร์เรชั่น ‘โอสถสภา’ ขับเคลื่อนองค์กรอย่างไร?
คุณอ้นมองว่า ในปัจจุบันแทบไม่มีสูตรสำเร็จว่าเราจะ drive องค์กรอย่างไร 1-2-3 แต่ที่สำคัญอันดับแรก คือ เราต้องรู้จักองค์กรของตัวเองให้ดีก่อน ต้องรู้จุดแข็ง-จุดอ่อนของธุรกิจ โดยสามารถสรุปจากความคิดเห็นของคุณอ้นได้ดังนี้
- รู้จักตัวเองก่อนว่าเก่ง หรือมีจุดแข็งด้านไหน
- ตั้งเป้าหมายให้ชัดทั้งตัวเอง และคนในองค์กรเพื่อสร้างความเข้าใจให้ตรงกัน
- พยายาม engage และ connect กับคนในองค์กรให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
- พยายามสื่อสารให้ครบถ้วนทุกสเกล ตั้งแต่การสื่อสารทุกคน จนไปถึง แต่ละฝ่ายในองค์กร
นอกจากนี้คุณอ้นยังพูดด้วยว่า สำหรับคำว่า leader ใน gen ต่างๆ ทั้งที่เป็นผู้ใหญ่และรุ่นเด็กลงมาจะมีความน่าสนใจ และเก๋าเกมคนละแบบ อย่างเช่น leader กลุ่มผู้ใหญ่จะมีประสบการณ์และกลยุทธ์ต่างๆ ที่มากกว่า (ชั่วโมงบินสูงกว่า) แต่ leader ที่เด็กกว่าจะมีสกิลจำเป็นและน่าสนใจที่จะพาธุรกิจรอดในยุคนี้ได้
ดังนั้น leader รุ่นผู้ใหญ่และรุ่นเด็ก หากสามารถทำงานร่วมกันได้ดีมองว่าเป็นองค์กรที่มีความสมบูรณ์ และประสบความสำเร็จที่สุดแล้ว
การทำงานขัดแย้งได้แต่ต้อง respect ระหว่างกัน
ในเมื่อการทำงานต่างเจนเนอร์เรชั่นจะทำให้เกิดความขัดแย้ง คุณอ้นมองว่าเป็นเรื่องปกติที่จะขัดแย้ง หรือเห็นต่างกันเพราะเติบโตมาคนละยุค แต่อย่างน้อยเราต้อง keep respect ระหว่างกันอยู่
“การทำงานที่มีความเห็นต่างกันเป็นเรื่องที่ดี เพราะมันจะทำให้เราได้โซลูชั่นที่ดีกว่า แต่เราต้องเปิดใจ, ตั้งใจฟังกันจริงๆ, ทุกคนต้องเคารพซึ่งกันและกันเพราะเป็นมุมมองส่วนตัว ที่สำคัญถ้าเราเป็นองค์กรที่มัน formal น้อยที่สุด เชื่อว่าน้องๆ ในองค์กรจะมีความกล้าพูดมากขึ้น”
ชอบประเด็นการทำให้องค์กรอยู่ในรูปแบบ informal มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยคุณอ้นยกตัวอย่างว่า การที่โอสถสาพยายามทำให้เป็น informal อย่างเช่น ใครอยากโทรหาใครสามารถโทรได้เลย (ไม่ต้องนัดล้วงหน้า) หรือใครอยากส่งข้อความหาใคร ปรึกษาอะไร หรือแชร์ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ได้ก็สามารถทำได้เลย
“ทุกคนมีความเก่งในด้านที่ถนัด เชื่อว่าใครที่เดินเข้ามาในออฟฟิศเก่งกันทุกคน แต่อยู่ที่ว่าเราจะทำยังไงให้พวกเขาดึงศักยภาพออกมาใช้ได้เต็มที่ comfortable มากที่สุด”
เคล็ดลับการรับมือกับความท้าทายแบบโอสถสภา
สิ่งที่คุณอ้นมองว่าน่าจะเป็นความท้าทายสำหรับ leader ในอนาคตแน่ๆ ก็คือ Digital disruption ซึ่งมองว่าเป็นความท้าทายที่ควบคุมไม่ได้เลยและมันจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ นอกจากนี้ยังมีประเด็นอ่อนไหวอื่นๆ ที่ต้องเผชิญ เช่น สงครามการค้าจีน-สหรัฐอเมริกาที่ยังไม่จบ, carbon footprint, ปัญหาการเมือง ฯลฯ
สิ่งที่แนะนำต่อได้สำหรับใครที่อยากสร้างองค์กรที่มีภูมิคุ้มกันสูง ก็คือ
- มีผู้นำหลายคน เพราะความเป็นจริงไม่มีใครที่เพอร์เฟ็กต์ หรือสามารถบริหารองค์กรได้คนเดียวครอบคลุมทั้งหมด นอกจากนี้สิ่งที่โอสถสภาทำก็คือ พยายามสร้างผู้นำให้มากขึ้น ทุกคนสามารถเป็นผู้นำในสไตล์ตัวเองได้เพราะเราต่างก็มี awareness
- วัฒนธรรมแบบ Silo ต้องทำอย่างไรเพื่อทลายความเป็น Silo ที่เกิดขึ้นในองค์กรได้ ทุกคนควรจะเห็นเป้าเหมือนกัน ความสำคัญเท่าๆ กัน ที่สำคัญศักยภาพต่างๆ ควรจะตอบโจทย์องค์กรได้ไมใช่ตอบโจทย์ตัวเอง เพราะมันจะมีความยั่งยืนมากกว่า
ชอบหลักคิดอีกอย่างหนึ่งของคุณอ้น ในฐานะที่เป็น leader มาหลายเจนเนอร์เรชั่น ก็คือ “รับผิดได้ แต่จะไม่รับชอบ” หมายความว่าหากเราต้องการที่จะสร้าง hero หรือ leader ในองค์กรจริงๆ ความดีความชอบต้องยกให้กับเจ้าของผลงานจริงๆ แต่ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นระหว่างนั้นเราต้องเป็นคนรับแทนเพราะเราเป็น leader
ขณะเดียวกัน กระบวนการสร้าง leader บางทีก็ต้องปล่อยให้พวกเขาเรียนรู้ เติบโตจากความผิดนั้นๆ บ้าง ไม่งั้นจะไม่เกิดการเติบโตจนสามารถเป็นผู้นำใครได้ หมายความว่า balance คือเรื่องสำคัญที่สุดในประเด็นนี้
วิธีรักษา key talent ให้อยู่กับองค์กรนานๆ
สำหรับคุณอ้นมองว่านี่คือ challenge ใญ่อีกอย่างหนึ่งของคนยุคนนี้เพราะเมื่อเราสามารถปั้นคนเก่งๆ เป็น hero ได้แล้วเราจะรักษาพวกแหล่านั้นได้อย่างไร ในยุคที่ต้องพูดว่าเป็นการไหลเวียนของกลุ่มคนหัวกะทิมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งคุณอ้นได้แนะนำว่า
-
องค์กรต้องให้พวกเขาทำงานในสิ่งที่พวกเขาอยากทำและถนัด หรือ challenge ได้แต่ต้องพอดีกับพวกเขา (ไม่มากจนเกินไป)
-
เปิดโอกาสให้ได้แสดงผลงานเพราะคนรุ่นใหม่เป็นกลุ่มที่มี energy สูงมาก และชอบที่จะเห็นผลงานของตัวเอง
-
องค์กรต้อง flexible ปรับตัว ปรับการทำงานให้เข้ากับคนรุ่นใหม่ ไม่ใช่ใช้วิธีทำงานแบบ traditional (ใช้เวลาหลายปีกว่าจะได้ทำงานที่มีความท้าทาย)
-
อย่ารอเวลาหรือรอตำแหน่งเปิด หากคนรุ่นใหม่ที่มีสกิลน่าสนใจ เขาอยากทำงานในวิธีที่แตกต่าง ต้องปรับการทำงานให้เร็วกว่าที่เคย (กรณีที่เห็นว่าสกิลมีประโยชน์กับองค์กร)
ในระหว่างการพูดคุยของคุณอ้นในงานนี้ รู้สึกถึงมุมมองที่น่าสนใจหลายๆ อย่าง เช่น โอกาสเป็นสิ่งสำคัญมากซึ่งต้องเป็นโอกาสที่คนในองค์กรรู้สึกจริงๆ ว่ามาจาก leader หรือจะเป็นการที่ทำให้พวกเขารู้สึกว่า leader ก็สามารถผิดพลาดได้ และพวกเขาเองก็สามารถเก่งได้เท่าๆ กับ leader (จากความรู้สึก) เพราะนั่นจะนำไปสู่ความกล้าคิด – กล้าทำ – กล้าเสนอความคิดเห็น – ไอเดียที่มีประโยชน์กับองค์กร และทั้งหมดมันคือ key success แบบองค์รวมที่ผู้นำธุรกิจต้องทำความเข้าใจ
“ตามธรรมชาติของคนไทยไม่มีใครชอบ conflict แต่เราต้องเรียนรู้ว่า conflict นั้นๆ เกิดประโยชน์ หรือปล่อยให้มันเกิดดีว่าเพื่อโซลูชั่นที่ดีกว่า ดังนั้น ผู้นำต้องเรียนรู้ว่าการเกิด conflict มันอาจจะ realistic มากกว่า ยอมรับว่าทุกคนมีความแตกต่างและไม่มีอะไรผิดหรือถูก แต่สิ่งสำคัญต้อง move forward พร้อมกันให้ได้”
ข้อมูลโดย คุณวรรณิภา ภักดีบุตร/งาน AHEAD! FEST
