ตามรายงานของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจอย่าง BCG บอกว่ายอดขายบริษัทประเภท CPG (Consumer Packaged Goods) ในอเมริกาตกลงต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2017 ในขณะที่ธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่มียอดขายที่เพิ่มขึ้น พวกแบรนด์อันดับต้นๆ 90 จาก 100 แบรนด์ของบริษัทประเภท CPG เสียส่วนแบ่งการตลาดหมด
ช้อปปิ้งออนไลน์อาจไม่ใช่สาเหตุของยอดขายหด
จริงอยู่ที่ผู้บริโภคช้อปปิ้งออนไลน์มากขึ้น จึงไม่จำเป็นต้องไปที่หน้าร้าน และเมื่อไม่ไปหน้าร้าน ลูกค้าก็ไม่เห็นโปรโมชั่นของแบรนด์จาก CPG ที่อยู่ในร้าน ยกตัวอย่างเช่นสินค้าของ Gillette อย่างมีดโกนหนวดที่วางขายชัดเจนตามร้านค้าต่างๆ แต่มีเว็บไซต์ที่อเมริกาอย่าง Harry ที่ขาย Gillette และเข้าถึงลูกค้าได้เป็นล้านๆ
ปัญหามันไม่ได้อยู่ที่ลูกค้าเข้าเว็บไซต์ออนไลน์มากกว่าหน้าร้าน แต่ปัญหาอยู่ที่ว่าเมื่อมีดโกนหนวดของ Gillette วางขายในร้านแล้ว Gillette ไม่รู้แล้วว่าหลังจากที่วางสินค้าในร้านแล้ว ใครซื้อไป? ซื้อไปตอนไหน? ในขณะที่เจ้าของร้านรู้
ดังนั้นสาเหตุที่บริษัทประเภท CPG เสียยอดขายให้กับคู่แข่งคือความไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในช่วงที่ลูกค้าช้อปปิ้งนั่นเอง
สนับสนุน SMEs ผ่าน R&D และการตลาด
P&G เป็นอีกหนึ่งในบริษัทที่ต้องปรับตัว โดยนักลงทุนของ P&G อย่าง Nelson Peltz เสนอให้บริษัทสนับสนุน SMEs ผ่าน การทำ R&D และการตลาด
ฟังดูคุ้นๆเหมือนเป็นกลยุทธ์ของบริษัทฯใหญ่ๆที่คอยเป็น Incubator ให้กับสตาร์ทอัพเลย
ใช่ครับ มันคือกลยุทธ์เดียวกัน และเป็นกลยุทธ์เดียวกับที่ Xiaomi ทำ Xiaomi ที่เป็นบริษัทผลิตสมาร์ทโฟนของจีนแหละครับ Xiaomi ลงทุนในสตาร์ทอัพกว่า 55 เจ้า มี 4 เจ้าเท่านั้นที่มีมูกค่ารวม 1 พันล้านเหรียญฯ ซึ่ง Xiaomi ยื่นข้อเสนอให้สตาร์ทอัพให้สตาร์ทอัพได้เงินทุนไป โดยขอเป็นหุ้นส่วนด้วย (แต่จะไม่ยุ่งกับกิจการภายในของสตาร์ทอัพ) และอะไรก็ตามที่สตาร์ทอัพได้ประโยชน์สูงสุด Xiaomi ก็ไม่ขัดข้อง
ซึ่งทำให้สตาร์ทอัพเต็มใจที่จะทำงานให้ Xiaomi ซึ่งเป็นบริษัทแม่ สตาร์ทอัพสามารถเข้าถึงทุกแบรนด์ ทุกช่องการจัดจำหน่ายสินค้าของ Xiaomi ทำให้ตอนนี้ Xiaomi ไม่ใช่แค่ธูรกิจขายสมาร์ทโฟน แต่เป็นธุรกิจที่ขายอุปกรณ์ที่เชื่อมต่อกับบ้าน
Photo: XDA Developers
เราไม่สามารถฝากอนาคตไว้กับการยิงโฆษณาอย่างเดียว
บริษัทประเภท CPG อย่าง P&G ควรเป็น House of Brands ของสตาร์ทอัพที่เปิด Pop-up Store มีบริการส่งสินค้าถึงบ้าน สร้างชุมชนแบรนด์ที่แข็มแข็ง ส่งเสริมการขายสินค้าผ่านโมเดลสมัครสมาชิก Subscription Model ทำให้บริษัทแม่นอกจากจะได้ถือหุ้นของ SMEs และสตาร์ทอัพแล้ว ยังเข้าถึงข้อมูลของลูกค้าที่ซื้อของได้ว่าซื้อที่ไหน ซื้อตอนไหน (พูดไปแล้วก็เหมือนการทำ Direct-to-Customer เลย)
ซึ่งกลยุทธ์การลงทุนแบบนี้ก็มีความเสี่ยงว่าไม่ใช่ทุก SMEs หรือสตาร์ทอัพที่บริษัทแม่สนับสนุนทุกตัวจะประสบความสำเร็จ คือต้องเสี่ยงดวงกันว่า SMEs หรือสตาร์ทอัพตัวไหนที่มีแบรนด์ที่โดนใจลูกค้าและทำยอดขายหักต้นทุนที่เสียไปกับธุรกิจที่ลงทุนไปแล้วไม่ได้ผล
แต่ถึงอย่างนั้นหากบริษัทคิดจะสนับสนุนธุรกิจรายเล็กและขนาดกลางด้วยการสนับสนุนการทำแบรนด์และให้เข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย ย่อมต้องมีธุรกิจเข้ามาร่วมทุนด้วย
ต่อให้ธุรกิจที่บริษัทแม่สนับสนุนออกสินค้าที่เอาชนะสินค้าของบริษัทแม่ในภายหลังก็ตาม
แหล่งที่มาส่วนหนึ่งมาจาก What Big Customer Brands Can Do to Compete in a Digital Economy โดย Howard Yu จาก Monopolies + Tech Giant: Harvard Business Review
