ข่าวใหญ่ในวงการธุรกิจและสตาร์อัพของอเมริกาในช่วงที่ผ่านมา คือ “WeWork” ถอนตัวจากการทำ IPO และ “Adam Neumann” ผู้ร่วมก่อตั้ง และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ถูกกดดันให้ออกจากตำแหน่ง CEO นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของบริษัท เมื่อ Neumann ตัดสินใจลดบทบาทตัวเอง ด้วยการไปนั่งตำแหน่งประธานกรรมการ แต่ไม่มีอำนาจในการบริหารองค์กร
จากบริษัทให้เช่าพื้นที่สำนักงาน (office-rental) ที่เคยมีมูลค่าสูงถึง 47,000 ล้านเหรียญสหรัฐเมื่อเดือนมกราคม 2019 กลับถูกหั่นมูลค่าลงต่ำไปถึง 15,000 ล้านเหรียญสหรัฐ
จากบริษัทสตาร์อัพที่มีมูลค่าสูงที่สุดในสหรัฐ กลับถูกนักลงทุนชำแหละแล่เนื้อถึงโมเดลธุรกิจและธรรมาภิบาลองค์กร
Neumann ผู้ก่อตั้ง WeWork ที่เคยบินสูงและบอกว่าจะเป็นผู้นำโลก หวังมีชีวิตตลอดกาล และอยากเป็นเศรษฐีล้านล้านเหรียญสหรัฐ (Trillionaire) ต้องร่วงหล่นกลับมาใช้ชีวิตจริงบนพื้นโลก
เกิดอะไรขึ้นกับ WeWork ?
มีอะไรที่ผิดพลาด และมีบทเรียนใดให้สตาร์อัพและธุรกิจได้เรียนรู้ และไม่ควรทำตาม ?
WeWork คืออะไร ?
Neumann และ Miguel McKelvey ร่วมก่อตั้ง WeWork เมื่อ 9 ปีที่แล้ว ทั้งคู่เริ่มจากเปิด co-working space ขนาดเล็กในสหรัฐในระหว่างเศรษฐกิจถดถอย หลังจากช่วงวิกฤติการเงิน
ในนิวยอร์กปี 2010 ทั้งคู่ได้ก่อตั้ง WeWork ซึ่งโดยแก่นของธุรกิจแล้ว ก็คือ โมเดลธุรกิจหลักเดิมในปัจจุบัน พวกเขาเช่าสำนักงานในระยะยาว ทำการปรับปรุงให้ดูฮิปและน่าดึงดูด จากนั้นก็ปล่อยเช่า (Sublease) พื้นที่สำนักงานขนาดเล็กในระยะสั้น
ในช่วงต้น Neumann วาดภาพว่า WeWork จะเชื่อมโยงผู้ประกอบการ และคนอื่นๆ ซึ่งเดิมอาจทำงานที่บ้านหรือในร้านกาแฟ และบริษัทนำเสนอวิธีการทำงานแบบใหม่ในโลกที่เปลี่ยนไป
WeWork ตกแต่งสำนักงานในสไตล์ที่เป็นมิตรกับชาวมิลเลนเนียมส์ สำนักงานที่อยู่สบาย ผู้คนสามารถเลือกที่จะทำงานในสำนักงานหรือพื้นที่ที่แชร์ร่วมกัน ที่ซึ่งพวกเขาสามารถใช้ไวไฟ จัดประชุม และทำความรู้จักซึ่งกันและกันในระหว่างที่ใช้สอยพื้นที่และอุปกรณ์ต่างๆ และมีบริการกาแฟสด เบียร์ และสแน็ก นอกจากนั้น บริษัทยังมีแอปพลิเคชั่นที่ให้ลูกค้าจองห้อง หาอีเวนต์ และเชื่อมโยงติดต่อกัน
WeWork ไม่ใช่บริษัทแรกที่เช่าพื้นที่สำนักงานแล้วมาปล่อยเช่าต่อ แต่ WeWork ได้ทำ branding เพื่อดึงดูดเงินจากนักลงทุนที่เชื่อว่าบริษัทเป็นมากกว่าแค่แลนด์ลอร์ด หรือเรียลเอสเตท โดย WeWork เรียกตัวเองว่าเป็นธุรกิจ space-as-a-service พื้นที่สำนักงานในฐานะที่เป็นบริการ และมีความยืดหยุ่น
WeWork กล่าวว่า บริษัทไม่ใช่แค่เปลี่ยนวิธีที่ผู้คนทำงาน แต่ได้ทำการ disrupted asset class ที่ใหญ่ที่สุดในโลก นั่นคือ อสังหาริมทรัพย์
และเมื่อบริษัทเติบใหญ่ขึ้น Neumann ก็สร้างภาพให้ WeWork เป็น Tech Company
ปัจจุบัน WeWork บริหารงานใน 528 โลเคชั่นใน 111 เมืองทั่วโลก เช่น ลอนดอน, นิวยอร์ก, โตเกียว, เซี่ยงไฮ้, กรุงเทพฯ, มีพนักงานมากกว่า 12,500 คน และมีสมาชิก 527,000 ราย (ข้อมูลเมื่อวันที่ 30 มิถุนายน) มากกว่าครึ่งของสมาชิกอยู่นอกสหรัฐฯ
นอกจากนี้บริษัทยังได้ขยายธุรกิจไปสู่ “WeLive” ให้เช่าพื้นที่อยู่อาศัยในระยะเวลาสั้นๆ และ “WeGrow” โรงเรียนสำหรับเด็กอายุ 2-11 ปี
Neumann อายุ 40 ปี มีวิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการ มีเสน่ห์บุคลิกที่ดึงดูด และกล้าเสี่ยง องค์ประกอบเหล่านี้ทำให้เขาพา WeWork บินขึ้นสูง รายได้เติบโตก้าวกระโดด และเป็นสตาร์ทอัพมูลค่าสูงที่สุดในสหรัฐอเมริกา
ความน่าสนใจของ WeWork ยังไปเตะตา ต้องใจ “Softbank” และ “Vision Fund” สองนักลงทุนรายใหญ่ที่สุดของ WeWork โดยมีหุ้นอยู่ในบริษัทแม่ของ WeWork ที่ชื่อว่า We Co. ประมาณ 29%
เปิดโมเดลธุรกิจ กับปัญหาธรรมาภิบาลผู้นำองค์กร
ในปี 2018 WeWork ขาดทุน 1.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ จากรายได้ 1.8 พันล้านเหรียญสหรัฐ
ในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2019 WeWork ขาดทุน 900 ล้านเหรียญสหรัฐ จากรายได้ 1.54 พันล้านเหรียญสหรัฐ
แม้รายได้ของบริษัทจะเติบโตอย่างมาก แต่ภาวะขาดทุนก็หนักข้อขึ้นทุกที โดยบริษัทเคยคาดหวังจะระดมทุน 3-4 พันล้านเหรียญสหรัฐผ่านการทำ IPO แต่มาเจอการตอบรับที่เย็นชาจากนักลงทุนทำให้ต้องพับแผนดังกล่าว
หากจะสรุปรวบยอดปัญหาของ WeWork ก็แบ่งได้เป็น 2 ประเด็น
หนึ่ง โมเดลธุรกิจ แม้บริษัทจะขายว่าตัวเองเป็น Tech Company ที่มี Mission คือการยกระดับสติสัมปชัญญะของโลก (elevate the world’s consciousness)
แต่โดยเนื้อแท้แล้ว WeWork ก็คือ บริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ดำเนินธุรกิจที่เป็น capital intensive โดยบริษัทต้องลงทุนจำนวนมาก เพื่อจะเช่าพื้นที่สำนักงาน ตกแต่งพื้นที่ และทำเซ็กเมนต์ให้เป็นพื้นที่ขนาดเล็กลงเพื่อปล่อยเช่าต่อให้กับบริษัทและลูกค้า
พูดอีกแบบก็คือ WeWork เป็นบริษัท office-rental ที่ทำหน้าที่เป็น middle man ระหว่างแลนด์ลอร์ด กับผู้เช่าระยะสั้น ซึ่งโมเดลธุรกิจแบบนี้มีมานานหลายทศวรรษ ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไร นักวิเคราะห์ยังมองอีกว่า โมเดลธุรกิจของ WeWork จะทำให้บริษัทอยู่ในภาวะเปราะบางในช่วงเศรษฐกิจขาลงอีกด้วย
มูลค่าบริษัทของ WeWork ที่เคยสูงทะลุฟ้า จึงถูกตั้งคำถามอย่างหนักจากนักลงทุน !!!
สอง ปัญหาธรรมาภิบาลองค์กร ซึ่งโยงกับพฤติกรรมของ Neumann ธุรกิจของหลักของ WeWork เริ่มด้วยการเช่าอสังหาริมทรัพย์จากแลนด์ลอร์ด แต่ส่วนหนึ่งในประวัติศาสตร์อันสั้นของบริษัทนั้น หนึ่งในแลนด์ลอร์ดของ WeWork ก็คือ Neumann ทำให้นักลงทุนมองว่าอาจเข้าข่ายผลประโยชน์ทับซ้อน
ในช่วงกว่า 3 ปีที่ผ่านมา WeWork จ่ายค่าเช่าจำนวน 20.9 ล้านเหรียญสหรัฐให้กับตึก 4 แห่งของ Neumann โดยต่อมา WeWork กล่าวว่า Neumann จะขายตึกของเขาให้กับ Entity ใหม่ที่เรียกว่า ARK ซึ่งมีการบริหารงานของตัวเอง อย่างไรก็ตาม ARK จะ cover ต้นทุนที่เกิดจากการซื้อทั้ง 4 ตึกของ Neumann
ปัญหาธรรมาภิบาลอื่นๆในช่วงที่ผ่านมายังรวมถึง WeWork ปล่อยกู้มากกว่า 30 ล้านเหรียญสหรัฐให้กับ Neumann ในระหว่างปี 2013-2016 โดยเขาได้ทำการคืนแล้วผ่านสต็อกหรือเงินสด ประเด็นคือ Neumann ได้เรทอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่าตลาดมาก เช่น อัตราดอกเบี้ย 0.2%/ปี, อัตราดอกเบี้ย 0.64%/ปี เป็นต้น
Neumann ยังเคยขายสิทธิ์ของคำว่า “WE” ให้กับบริษัท WeWork ในราคาเกือบ 6 ล้านเหรียญสหรัฐ ก่อนที่จะถูกกดดันจาก public ให้ยกเลิกดีลนี้ นอกจากนั้น ภรรยาของเขา Rebekah Neumann ถูกวางบทบาทให้เลือกผู้สืบทอดต่อจาก Neumann หากเขาไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ต่อไปได้ ข้อตกลงนี้ถูกตัดทิ้งหลังจากนักลงทุนไม่เอาด้วย
เหตุผลที่ Neumann มีอิทธิพลเหนือบริษัท WeWork ได้สูงขนาดนั้นมาจากคลาสการถือหุ้นของเขาที่ให้สิทธิ์โหวต (voting rights) กับ Neumann สูงถึง 20 เท่าเทียบกับหุ้นธรรมดา ก่อนจะถูกปรับลดลงมาอย่างมีนัยสำคัญ
พฤติกรรมของ Neumann ก็นับมีบทบาทสำคัญในฐานะผู้บริหารองค์กร เขาเคยมีข่าวว่าสูบกัญชาบน private jet และปาร์ตี้ก็เป็นหนึ่งในฟีเจอร์ของชีวิตการทำงานของเขา โดยจะหนักไปทางเตกีล่า
สตาร์ทอัพ ได้เรียนรู้อะไรจากกรณี WeWork
หนึ่งในบทเรียนสำคัญสำหรับสตาร์อัพ คือ อำนาจของผู้บริหารที่ไม่จำกัด อาจไม่ได้ส่งผลดีต่อการสร้างบริษัทเสมอไป และธรรมาภิบาลที่ดีจะทำให้องค์กรยืนระยะได้ยาว
นักลงทุนและตลาดย่อมเข้าใจเป็นอย่างดีถึงความเสี่ยงของธรรมาภิบาลที่แย่ เช่น เรื่องผลประโยชน์ทับซ้อน และให้ความสำคัญอย่างสูงกับระบบที่กำกับควบคุมธุรกิจ
นอกจากนั้น ธุรกิจสตาร์ทอัพนั้นเป็นธรรมดาที่จะใช้จ่ายเงินลงทุนสูงเพื่อสร้างการเติบโตและขยายฐานลูกค้า บางครั้งต้องยอมขาดทุนต่อเนื่อง แต่การให้ความสำคัญกับการเติบโตสูงอย่างรวดเร็วเพียงอย่างเดียว โดยไม่แสดงให้เห็นว่ามีโมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่ง มีความแตกต่าง และอยู่บนเส้นทางของธุรกิจที่ยั่งยืน จะก่อให้เกิดปัญหาใหญ่หลวงตามมา
WeWork co-CEOs Sebastian Gunningham และ Artie Minson กล่าวในช่วงปลายเดือนกันยายนว่า “ธุรกิจหลักของเรายังแข็งแกร่ง และเราจะลงมือปฏิบัติอย่างชัดเจนเพื่อบาลานซ์การเติบโตที่สูงของ WeWork, การทำกำไร และประสบการณ์ของสมาชิกที่เป็นเอกลักษณ์ ในขณะที่ประเมินช่วงเวลาที่ดีที่สุดสำหรับ IPO”
ต้องติดตามกันต่อไปว่าหลังจากนี้ WeWork จะสามารถกลับมายืนในจุดที่ตนเองเคยยิ่งใหญ่อีกครั้งได้หรือไม่ ?!? แต่ที่สำคัญจากเหตุการณ์ครั้งนี้ เป็นกรณีศึกษาให้กับวงการสตาร์ทอัพ รวมไปถึงผู้ประกอบการธุรกิจ ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม หัวใจแห่งความยั่งยืนทางธุรกิจ พื้นฐานต้องมาจากโมเดลธุรกิจที่เติบโตได้จริง และระยะยาว ไม่ใช่ธุรกิจมุ่งสร้างผลกำไรในระยะสั้น บวกกับธรรมาภิบาลที่ดีของผู้นำทัพ
Source : The Wall Street Journal
Source : Financial Times
Source : BBC
Source : The New York Times
