จากต้นกำเนิดเชนร้านอาหารบริการด่วน “Dairy Queen” (แดรี่ควีน) ในสหรัฐอเมริกาที่เริ่มเปิดให้บริการในปี 1940 ถึงปัจจุบันมีจำนวนสาขามากกว่า 7,000 สาขาทั่วโลก ในกว่า 20 ประเทศ ด้วยการใช้กลยุทธ์แฟรนไชส์ เพื่อรุกขยายสาขาและฐานตลาดนอกสหรัฐฯ หนึ่งในนั้นคือ “ประเทศไทย”
โดย “เครือไมเนอร์ กรุ๊ป” (Minor Group) ได้สิทธิ์ในแบรนด์ Dairy Queen นำเข้ามาทำตลาดในไทยตั้งแต่ปี 1996 โดยแนะนำไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟในหลากหลายเมนูให้กับผู้บริโภคไทย ไม่ว่าจะเป็นไอศกรีมโคน, Blizzard (บลิซซาร์ด) และเครื่องดื่มปั่น (Frappe)
แม้ปัจจุบัน “Dairy Queen” จะเป็นเชนร้านไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟอันดับ 1 ในไทย ด้วยจำนวน 500 สาขาทั่วประเทศ และเป็นแบรนด์แมส ที่เข้าถึงผู้บริโภคไทยครอบคลุมทุกกลุ่ม (Mass Target) ตั้งแต่เด็ก วัยรุ่น กลุ่มผู้ใหญ่ ไปจนถึงกลุ่มครอบครัว ในทุกกำลังซื้อ
แต่ไม่อาจปฏิเสธได้ว่าเส้นทางตลอด 26 ปีที่ผ่านมา และนับจากนี้ เจอกับความท้าทายอยู่เป็นระยะๆ ทั้งสถานการณ์ปัจจัยภายนอกที่ไม่อาจควบคุมได้ เช่น ในช่วงกว่า 2 ปีที่ผ่านมากับ COVID-19 และเวลานี้ภาวะต้นทุนปรับตัวสูงขึ้น ขณะเดียวกันต้องแข่งขันกับการแย่งชิงพื้นที่กระเพาะผู้บริโภค ท่ามกลางการเกิดขึ้นของร้านชานมไข่มุก และร้านขนมหวานมากมาย
มาตามดูกลยุทธ์ของ “Dairy Queen” กันว่าทำอย่างไรถึงสามารถสร้างแบรนด์ได้สำเร็จในไทยตลอดกว่า 2 ทศวรรษ และกลยุทธ์จากนี้ เพื่อให้ยังคงเป็นแบรนด์ที่ผู้บริโภคเลือกซื้อ ?!?
1. รุกขยายสาขาทั่วประเทศ เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด
กลยุทธ์การขยายสาขาของ “Dairy Queen” ในไทย มี Store Format 1 รูปแบบคือ “คีออส” (Kiost) ในหลากหลายขนาด ตั้งแต่ 30 – 60 ตารางเมตร ขึ้นอยู่กับขนาดพื้นที่ที่ได้ในโลเคชั่นนั้น และกลุ่มลูกค้า ปัจจุบันมี 500 สาขา และตั้งเป้าในอนาคตจะมีครบ 1,000 สาขาทั่วประเทศ
การเปิดร้านในรูปแบบ “คีออส” ข้อดีคือ ทำให้สามารถขยายสาขาได้เร็ว มีความยืดหยุ่นสูง เปิดได้ในทุกโลเคชั่น อย่าง Dairy Queen สามารถขยายเข้าไปเปิดในโลเคชั่นต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต, สถานีบริการน้ำมัน, โรงเรียน, คอมมูนิตี้มอลล์ หรือมาร์เก็ตเพลส ที่อยู่ในย่านชุมชน หรือแหล่งที่อยู่อาศัย เพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคทุกกลุ่ม
อย่างเมื่อไม่นานนี้ “Dairy Queen” ขยายโมเดลเจาะกลุ่มตลาดสมัยใหม่ หรือ Community Place โดยเปิดสาขานำร่องที่ธนบุรี มาร์เก็ตเพลส (Thonburi Market Place) เป็นอาณาจักรอาหารสดย่านสายสอง ซึ่งเทรนด์ของตลาดสดปัจจุบันได้เปลี่ยนรูปแบบไปสู่ตลาดสดสมัยใหม่มากขึ้น จากไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ทำให้รูปแบบตลาดมีการอัพเกรดให้มีความทันสมัย เพื่อรองรับกลุ่มคนรุ่นใหม่ และมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นในหลายพื้นที่ ครอบคลุมคนทุกเพศทุกวัย ในราคาเข้าถึงง่าย
2. จุดแข็ง “สินค้า” เมนูยอดฮิตขายดีตลอดกาล พร้อมจับ Insights พัฒนาสินค้าใหม่ให้เข้าใจความต้องการผู้บริโภค
นอกจากการรุกขยายสาขาในทำเลต่างๆ แล้ว อีกหนึ่งสิ่งที่ทำให้ Dairy Queen ดำเนินธุรกิจมาได้ 26 ปี และสามารถแข่งขันได้ ท่ามกลางการเกิดขึ้นมากมาของร้านชานมไข่มุก และร้านขนมหวานคือ เมนู Signature ไม่ว่าจะเป็นไอศกรีมโคน, Blizzard (บลิซซาร์ด) โดยเฉพาะเมนู Oreo Blizzard (โอรีโอ บลิซซาร์ด) ซึ่งเมนู Blizzard แนะนำสู่ตลาดครั้งแรกในปี 1985 ในสหรัฐฯ ก่อนจะขยายไปยังสาขา Dairy Queen ทั่วโลก, เมนูเครื่องดื่มปั่น
ถึงวันนี้เมนู signature เหล่านี้ยังคงได้รับความนิยมต่อเนื่อง และยังเป็นตัวดึงให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการ Dairy Queen ขณะเดียวกันได้ศึกษา Insight เพื่อนำไปพัฒนาเป็นเมนูใหม่ เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่
อย่างล่าสุดได้นำไอศกรีมรสมินต์ ช็อกชิพ กลับมาทำตลาดอีกครั้ง โดยที่มาของการทำตลาดรสมินต์ ช็อกชิพ มาจากการสัมภาณ์เชิงลึก (In-dept Interview) กับลูกค้า พบว่าลูกค้ากลุ่มตัวอย่างมองแบรนด์ Dairy Queen ว่ามีรสชาติไอศกรีมให้เลือกไม่มากนัก มีแต่รสชาติวานิลลา (สีขาว)
ทีม Dairy Queen ประเทศไทยจึงศึกษาตลาดแล้วพบว่า “ไอศกรีมมินต์ ช็อกโกแลต” เป็นอีกหนึ่งรสชาติที่ผู้บริโภคชื่นชอบ อีกทั้งได้รับความนิยมอย่างมากในเกาหลี เห็นได้จากดาราศิลปินคนดังเกาหลี ชอบรสชาตินี้ และยังปรากฏอยู่ในซีรีส์หลายเรื่อง ซึ่งคนไทยเปิดรับเทรนด์และวัฒนธรรมเกาหลี ดังนั้นเมื่อ Dairy Queen นำมาทำตลาดอีกครั้งในจังหวะเวลาที่รสชาตินี้เป็นกระแส จึงกลายเป็นโปรดักต์ขายดีอันดับ 2 รองจาก Oreo Blizzard
หรือเมนู “ช็อกลาวา” ไม่ใช่รสชาติไอศกรีมบลิซซาร์ดช็อกโกแลตแบบเดิม แต่มีส่วนผสมใหม่เพิ่มเติมเข้าไป เช่น เฮเซลนัท, เวเฟอร์, ซอสช็อกโกแลต
กลยุทธ์การพัฒนาเมนูใหม่ของ Dairy Queen และทำให้ผู้บริโภคเปิดใจทดลองซื้อรับประทาน จะใช้วิธีต่อยอดจากเมนูคลาสิกยอดนิยม ด้วยการผสมผสานองค์ประกอบวัตถุดิบ ทั้งของเดิมและของใหม่เข้าด้วยกัน เช่น ในไอศกรีม 1 ถ้วยมี 5 องค์ประกอบ จะต้องมี 3 อย่างที่ผู้บริโภคคุ้นเคยอยู่แล้ว และอีก 2 อย่างเป็นของใหม่ เพื่อให้ผู้บริโภคยังรู้สึกคุ้นเคยและเชื่อมโยงกับเมนูที่ซื้อเป็นประจำ
หรือการออกสูตรไอศกรีมหวานน้อย เพื่อดึงลูกค้ากลุ่มผู้ใหญ่ที่ในอดีตเคยเป็นลูกค้า Dairy Queen มาก่อนได้กลับมาซื้อ เนื่องจากผู้บริโภคกลุ่มนี้ ต้องการดูแลสุขภาพและอาหารการกินมากขึ้น ทำให้ไอศกรีมและขนมหวานจึงไม่ตอบโจทย์ความต้องการ ดังนั้นการออกสูตรหวานน้อย จึงเป็นกลยุทธ์ดึงผู้บริโภคกลุ่มนี้กลับมาเป็นลูกค้าแบรนด์ Dairy Queen อีก
3. Price Strategy ราคาเข้าถึงง่าย
ด้วยความที่ Dairy Queen เป็นแบรนด์แมสที่เข้าถึงผู้บริโภคทุกกลุ่ม ทุกช่วงวัย ตั้งแต่เด็ก วัยรุ่น วัยทำงาน และกลุ่มครอบครัว ดังนั้นต้องวางกลยุทธ์ราคาให้อยู่ในระดับที่ผู้บริโภคทุกคนสามารถเข้าถึงได้ง่าย โดยเริ่มต้นที่ 12 บาทสำหรับไอศกรีมโคน ไปจนถึงกว่า 200 – 400 บาทสำหรับไอศกรีมเค้ก
โดยปัจจุบันความถี่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการที่ร้าน Dairy Queen โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 1.5 ครั้งต่อเดือน และถ้าเป็นลูกค้าที่มาใช้บริการบ่อย จะอยู่ที่ 1 ครั้งต่อสัปดาห์ และมียอดใช้จ่ายเฉลี่ย 60 – 70 บาทต่อบิล
4. ตอกย้ำ Brand Asset “คว่ำไม่หก”
ไม่เพียงแต่เมนู Signature ที่ผู้บริโภครับรู้และจดจำได้เท่านั้น อีกหนึ่งสิ่งที่สามารถเข้าไปอยู่ในการจดจำของผู้บริโภคคือ การชูจุดขาย “คว่ำไม่หก” ซึ่งเริ่มต้นมาจาก Dairy Queen ในต่างประเทศ และนำมาปรับใช้กับในไทย โดยเป็นการดึงจุดเด่นของสินค้าไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟเนื้อเหนียวนุ่ม และเข้มข้น มาสื่อสารกับกลุ่มเมนู Blizzard พร้อมทั้งสร้าง gimmick ด้วยการให้พนักงานประจำร้านคว่ำถ้วยให้ลูกค้าดูก่อนเสิร์ฟ
ถึงวันนี้ “คว่ำไม่หก” กลายเป็น Brand Asset ของแบรนด์ Dairy Queen ไปแล้ว และลูกค้ารู้สึกชอบและสนุกกับการที่พนักงานคว่ำถ้วยให้ก่อนเสิร์ฟถึงมือ
อย่างไรก็ตามในช่วงหลังมานี้เมนูใหม่ของ Dairy Queen ในไทย ได้เพิ่มความหลากหลายของท็อปปิ้งที่โปะบนหน้าไอศกรีม ทำให้ไม่อาจโชว์ Brand Asset คว่ำไม่หกนี้ได้ในบางเมนู แต่สำหรับเมนูพื้นฐาน พนักงานยังคงแสดงการคว่ำถ้วยก่อนยื่นให้ลูกค้า
5. กลยุทธ์ “Brand Revitalization” ชุบชีวิตแบรนด์ให้ทันสมัย – เปิด “Pop-up Store” ครั้งแรกในเอเชีย
ปัจจุบันการแข่งขันในตลาดร้านไอศกรีม ของหวาน เครื่องดื่มไม่จำกัดเฉพาะในเซ็กเมนต์นั้นๆ แต่ยังเป็นสงครามชิงกระเพาะผู้บริโภค ดังนั้น แม้แบรนด์ “Dairy Queen” จะอยู่ในตลาดไทยกว่า 20 ปี และผู้บริโภคไทยรู้จัก-คุ้นเคยเป็นอย่างดี แต่ด้วยความที่การแข่งขันรุนแรงขึ้น ผู้บริโภคมีทางเลือกหลากหลายขึ้น จำเป็นอย่างยิ่งที่แบรนด์ที่อยู่มานาน ต้องปรับโฉมแบรนด์ให้ทันสมัย และนำเสนอประสบการณ์แปลกใหม่ เพื่อทำให้ยังคงเป็นแบรนด์ที่อยู่ในใจลูกค้า และซื้อต่อเนื่อง
ล่าสุด “Dairy Queen” จึงทำ Brand Revitalization คือ การชุบชีวิต หรือฟื้นฟูแบรนด์เก่าที่อยู่ในตลาดมานานให้กลับมาทันสมัยขึ้น หนึ่งในกระบวนการทำให้แบรนด์มีความชีวิตชีวาขึ้น คือ การเนรมิต “Pop-up Store” ที่ลานหน้าศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ถือเป็นครั้งแรกในเอเชีย
มาพร้อมกับ gimmick เมนูไอศกรีมที่มีจำหน่ายเฉพาะที่ Pop-up Store เท่านั้น ได้แก่ เมนู “Overload Sundae” และ “Overload Blizzard” ทั้งยังให้ลูกค้าได้ครีเอทไอศกรีมในแบบฉบับของตนเอง ผ่านการเลือกหน้าท็อปปิ้งไอศกรีม Signaturee ได้ถึง 20 ชนิด ในราคาเริ่มต้นถ้วยละ 115 บาท
นอกจากนี้ยังมีเมนูไอศกรีม Exclusive ไม่ว่าจะเป็นเมนู Mini Parfait” ไอศกรีมพาร์เฟต์เนื้อเนียน พร้อมท็อปปิ้ง ราคา 149 บาท, “Frappe” ไอศกรีมปั่นรสชาติเข้มข้น และวิปครีมนุ่มฟู ในราคา 120 บาท และเมนู “The Amazing Cone” ไอศกรีมสูตรคลาสสิก เสิร์ฟในโคนวาฟเฟิลกรอบ เคลือบด้วยซอสช็อคโกแลต และซอสสตรอเบอร์รีเข้ามข้น ในราคา 79 บาท
รวมทั้งมีโซนกิจกรรม ทั้งมุมถ่ายภาพเช็คอิน, ร่วมสนุกกับตู้ AI อินเตอร์แอคทีฟ ชวนทุกคนร้อง-เต้น-เล่น และตู้คีบกาชาปอง ลุ้นของที่ระลึกลิมิเต็ด
จุดประสงค์สำคัญของทำ Pop-up Store ครั้งนี้ ไม่ใช่แค่เพียงสร้างสีสันให้กับแบรนด์ Dairy Queen เท่านั้น แต่ยังตอบโจทย์จุดประสงค์ด้านแบรนด์และธุรกิจในหลายมิติ
– สร้าง Engagement และสร้างประสบการณ์ Personalization ผ่านการให้ลูกค้าได้เลือกท็อปปิ้งไอศกรีมได้เอง เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกว่านี่คือไอศกรีมพิเศษสำหรับตัวเขาโดยเฉพาะ
– Pop-up Store ยังเป็นพื้นที่ทดลองตลาด เพื่อสำรวจว่าส่วนผสม-ท็อปปิ้งไหน รสชาติใด ผู้บริโภคให้การตอบรับอย่างดี เพื่อนำไปต่อยอดพัฒนาเป็นเมนูประจำร้าน Dairy Queen สาขาต่างๆ ในอนาคต
– ศึกษาตลาดเพื่อขยายโปรดักต์ไลน์กลุ่ม Premium Mass หากใครได้แวะไป Pop-up Store จะเห็นเมนูใหม่ และท็อปปิ้งใหม่ที่มีเฉพาะที่นี่เท่านั้น ซึ่งนอกจาก Dairy Queen ต้องการใช้สำรวจความต้องการของลูกค้าแล้ว ยังมีโอกาสต่อยอดไปสู่การพัฒนากลุ่มเมนูใหม่ที่มีความเป็น Premium Mass คือ สินค้ามีความเป็นพรีเมียมขึ้น ในราคาจับต้องได้ เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ที่แตกต่างไปจากเมนู mainstream ของทางแบรนด์
– แก้โจทย์ Perception ลูกค้าที่มองว่า Dairy Queen มีแต่ไอศกรีมวานิลลา (สีขาว) เนื่องจากทางแบรนด์ได้ทำ In-dept Interview แล้วพบว่าลูกค้ารู้สึว่า Dairy Queen มีไอศกรีมไม่ค่อยหลากหลายรสชาติ ดังนั้นการทำ Pop-up Store นอกจากผู้บริโภคจะได้สัมผัสประสบการณ์เมนูใหม่ และร่วมสนุกกับกิจกรรมภายในงานแล้ว ยังทำให้ผู้บริโภคเห็นถึงความหลากหลายของรสชาติไอศกรีม Dairy Queen ที่มีมากกว่ารสวานิลลา
“ความสำเร็จของ Dairy ตลอด 26 ปีที่ผ่านมา ถ้าเป็นช่วงก่อน COVID-19 เราเน้นการเข้าใจและเข้าถึงลูกค้า เข้าใจในที่นี้คือ เข้าใจว่าลูกค้าเราเป็นใคร เข้าถึงทุกกลุ่มตลาด และต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้าในแต่ละเซ็กเมนต์ ขณะที่เข้าถึงคือ accessibility ทั้งโลเคชั่น และการขยายสาขา เป็นอีกหนึ่งพื้นฐานสำคัญที่เมื่อเรารู้ว่ากลุ่มลูกค้าเราเป็นใคร อยู่ตรงไหน เราจะเอาตัวเราเองไปหาเขา เพราะเราจะคาดหวังว่าลูกค้ามาหาเราไม่ได้
ขณะที่ตั้งแต่เกิด COVID-19 นอกจากเข้าใจและเข้าถึงลูกค้าด้วยการขยายสาขาตามโลเคชั่นต่างๆ แล้ว เราต้องมีวิธีที่ทำให้ลูกค้าและเรามาเจอกันได้ เช่น บริการ Delivery ขณะเดียวกันเราต้องปรับตัวเช่นกัน เพราะปัจจุบันเรามีคู่แข่งกว้างขึ้น
อย่างชานมไข่มุก คนมองว่าเป็นทั้งเครื่องดื่มและของหวาน และยังมีทางเลือกอื่นๆ เข้ามา ทำให้ชีวิตประจำวันของลูกค้าใน 1 วัน มีทางเลือกมากมาย ช่องทางมากมาย คอนเทนต์มากมาย ถ้าเรายังอยู่นิ่งๆ จะ stay on top หรือรักษาความเป็น top of mind brand ได้อย่างเรา
เราจึงทำ Brand Revitalization โดยกลับมามองว่าหลายกิจกรรมที่ Dairy Queen ไม่เคยทำ อย่าง Pop-up Store ครั้งนี้ ก็เป็นออกจาก comfort zone ที่เดิมทีเราเน้นโปรดักต์ และการเข้าถึงอย่างเดียว เราต้องปรับตัว เพื่อชุบชีวิตแบรนด์ให้ทันสมัยขึ้น” คุณนครินทร์ ธรรมหทัย ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด บริษัทในเครือไมเนอร์ กรุ๊ป สรุปทิ้งท้าย
