Breakthrough the Unknown : เมื่อการตลาดเข้าสู่ยุคไร้รูปแบบ เรียนรู้จากกลยุทธ์ 'RS และ Sea' ที่เลือก ปรับก่อนเปลี่ยน

เราพูดกันหลายครั้งแล้วว่า Post Pandemic สร้างผลกระทบและทิ้งร่องรอยไว้มากมาย ทั้งยังเป็นการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกว่าทุกสถานการณ์ เพราะสิ่งที่เปลี่ยนไปแล้วจะไม่กลับเป็นเหมือนช่วง Pre Pandemic ประเด็นเหล่านี้ทำให้นักการตลาดและแบรนด์ต้องทำงานยากขึ้น ท่ามกลางสถานการณ์ Unknown ที่ต้องคาดเดาและเรียนรู้ความต้องการใหม่ ๆ ของผู้บริโภค

ในงาน Thailand Marketing Day: The Special Edition “Marketing the Unknown รู้จักโลกใหม่ ที่ไม่เหมือนเดิม” โดยสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย จึงมีหัวข้อ Breakthrough the Unknown: ก้าวข้ามขีดจำกัดกับการตลาดไร้รูปแบบ เป็นหนึ่งในประเด็นพูดคุย เพื่อให้นักการตลาดและแบรนด์ได้เรียนรู้ ผ่านมุมมองและประสบการณ์จากผู้บริหาร 2 องค์กรระดับประเทศ อย่าง คุณสุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) และ คุณมณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท Sea (ประเทศไทย)

เวทีดังกล่าว เริ่มต้นด้วยมุมมองท่ามกลางสถานการณ์ Unknown ที่นักการตลาดและแบรนด์ต้องเผชิญในปัจจุบัน ซึ่งแตกต่างกับการทำตลาดในอดีตที่ต้องเน้น Known และการข้ามผ่านภาวะ Mutation ในปีก่อน จนมาถึงสถานการณ์ปัจจุบัน

โดย คุณสุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) ถ่ายทอดประสบการณ์ให้ฟังว่า จากมุมมองการทำธุรกิจ ส่วนตัวจะคุยกับทีมว่าให้สนใจในเรื่องที่เรารู้ก่อน จะไม่เสียเวลาสนใจเรื่องที่ไม่รู้ เนื่องจากโลกเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ข้อมูลที่เราเคยรู้อาจเปลี่ยนแปลงไปภายในเวลาสัปดาห์เดียว ดังนั้น การวางแผนธุรกิจเราจึงสนใจเรื่องใหญ่ก่อนเสมอ 1.เรารู้อะไร เทรนด์ใหญ่มีอะไรบ้าง จากนั้นค่อยโฟกัสว่าเทรนด์ไหนเกี่ยวข้องกับธุรกิจของเราบ้าง หากธุรกิจที่เราทำยังอยู่ในเทรนด์นั่นเท่ากับเราไม่หลงทาง ระหว่างทางเจออะไรค่อยแก้ปัญหากันอีกที 2.ปัจจัยที่สามารถควบคุมได้ – ไม่ได้ หาก Directions ถูกต้องนั่นแปลว่าเรามีแต้มต่อ หรือปัจจัยที่ควบคุมได้นั้นมีมากพอหรือไม่ หากมี 2 ข้อนี้ เราจะลุยทันที แล้วค่อยเรียนรู้กันต่อไป

“สิ่งที่ RS ให้ความสำคัญในการเดินหน้าองค์กรคือ Agile ทีมงานต้องตื่นตัว โครงสร้างองค์กรต้องกระชับ เพื่อเตรียมความพร้อมในการเข้าสู่ธุรกิจแบบรู้ครึ่ง ไม่รู้ครึ่ง”

Entertainmerce กับกฎ 70 : 30 หลักการทำธุรกิจแบบเฮียฮ้อ

คุณสุรชัย ยังเล่าอีกว่า หัวใจสำคัญของ RS คือ การทำธุรกิจแบบ Entertainmerce ที่อยู่ในเทรนด์ทั้งหมด รวมถึงการเปิดตัว Popcoin เมื่อช่วงต้นปี ที่จะเป็นทั้ง Digital Asset และ Smart Marketing โยงดาต้าเบสของ RS ให้กลายเป็น Big Data ที่ Seamless อย่างแท้จริง และนอกจากอยู่ในเทรนด์แล้วทุกธุรกิจก็ต้อง Synergy กันด้วย เรียกว่าเราทำธุรกิจแบบ 70% คือสิ่งที่เรารู้และได้เปรียบ อีก 30% ใช้การเรียนรู้

Entertainmerce ในมุมมองของเฮียฮ้อ คือ ธุรกิจของเราอยู่ในยุค Disruption มาตลอด ตั้งแต่เพลง ละครทีวี สื่อวิทยุ เรียกว่าทุกธุรกิจของ RS ถูก Disrupt มาตั้งแต่ยุคก่อนที่ Disruption จะกลายเป็นคำฮิต เมื่อถึงรอยต่อสำคัญในยุคดิจิทัลทีวีที่ผู้เล่นเพิ่มจำนวนจากเดิม 3-4 ช่อง กลายเป็น 24 ช่อง ทำให้ภาพรวมตลาดกลับข้างทันทีเนื่องจาก Demand และ Supply สวนทางกับความคาดหวังของผู้เล่นที่หวังว่าหากตนเองทำสำเร็จก็จะได้ขยับขึ้นแทนช่อง 3 ช่อง 7 แต่เรากลับไม่คิดว่าจะมีภาพนั้นเกิดขึ้น

สิ่งที่ตนคุยกับทีมบริหารคือ ทุกช่องจะไม่มีใครสามารถขายโฆษณาได้หมด เราเชื่อแบบนั้นเนื่องจากคนดูมีจำนวนเท่าเดิมแต่มีผู้เล่นเข้ามาแบ่งเค้กมากขึ้น ดังนั้น เราจึงวางแผนเพื่อรับสถานการณ์ดังกล่าวทันที เพราะเรามองว่าสื่อที่ขายโฆษณาไม่หมดจะต้องแจกแถมกับเอเยนซี่แทน และเราเลือก Transform ตั้งแต่ตอนนั้น นำมีเดียที่เหลือไปใช้ประโยชน์เพื่อลด Supply ของตัวเอง จากนั้นเราหาข้อมูลว่าธุรกิจอะไรที่อยู่ในเทรนด์ซึ่งพบว่าผลิตภัณฑ์ Aging Society และ Wellness เป็นเทรนด์ที่เติบโตทั้งทั่วโลกและในไทย จึงกลายเป็นทิศทางที่เราเลือกเดินทั้งที่ไม่เคยมีความรู้ในเรื่องเหล่านั้นมาก่อน ประกอบกับทิศทางการเติบโตที่เป็นการสร้างแบรนด์จากมีเดีย จึงนำมีเดียของเรามาเป็นจุดตั้งต้นและ Transform ด้วยเวลา 2-3 ปี จึงพบเทรนด์ Commerce และกลายเป็นบิสสิเนสโมเดลใหม่ในทันที โดยใช้ทั้ง Entertain และ Commerce สนับสนุนกันและกัน กลายเป็นธุรกิจที่ Synergy สนับสนุนกันทั้งทีวีและ Commerce

Mutation และ Adaptability ส่วนผสมสำคัญของ Young Company

คุณมณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท Sea (ประเทศไทย) เล่าให้ฟังว่า ช่วงก่อน COVID-19 ทั้งประเด็น Mutation และ Adaptability ควรต้องมีอยู่แล้วแต่เราอาจไม่ให้ความสำคัญมากนัก กระทั่ง COVID-19 เข้ามาทำให้ทุกคนตื่นตัวมากขึ้น รวมถึงการ Digital Transformation ที่ไม่เคยมีใครยกให้เป็นความสำคัญอันดับแรก ตั้งแต่ปี 2020 จึงเหมือนเป็นการบังคับทุกคนว่าต้อง Mutation และ Adaptability กระทั่งปัจจุบันที่กลายเป็นสกิลแห่งยุคและคงอยู่ต่อไป

“คนจะเริ่มมีทักษะการปรับตัวมากขึ้น มีความสามารถเพื่อดีลกับ Unknown ได้ดีขึ้น เพราะถูกเทรนด์มาแล้ว 2 ปีเต็ม แต่ในส่วนของ Sea เรื่อง Mutation และ Adaptability ถือเป็นดีเอ็นเอของบริษัทตั้งแต่แรก เราถือเป็น Young Company ดำเนินธุรกิจหลัก 10 ปี ทำธุรกิจดิจิทัลซึ่งวันที่เริ่มต้นก็ถือเป็น Unknown ที่ไม่เคยมีใครทำเช่นกันและเราก็ไม่รู้ว่าทำแล้วจะเกิดอะไรบ้าง เหมาะกับการตลาดแบบไหน ดังนั้น เราจึงมองจาก 2 เรื่องหลักอย่าง Customer Centric ใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นที่ตั้ง นำมาสู่การพัฒนาแอป โปรดักท์ ก่อนเรียนรู้ประเด็นอื่นต่อไป และกล้าทำ กล้าลอง กล้า Fail เพื่อดูว่าเวิร์คหรือไม่ ถ้าไม่ใช่ก็เรียนรู้และทำใหม่”

ตั้งแต่การมองธุรกิจเกมเมื่อปี 2012 Sea ไม่ได้มองแค่เทรนด์เกมมิ่งแต่เริ่มเห็นเทรนด์อีสปอร์ตเกิดขึ้นแล้วในอเมริกาและยุโรป ซึ่งเป็นทั้งอีสปอร์ตบิสสิเนสและมาร์เก็ตติ้ง แต่ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อาจยังไม่เข้าใจคอนเซปต์นี้ ดังนั้น Sea จึงเริ่มต้นดีลกับ Unknown โดยพยายามตั้งต้นด้วยมาตรฐานระดับนานาชาติกับเป้าหมายให้ประเทศไทยเป็นฮับของอีสปอร์ตในระดับเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แต่ Sea ไม่ได้เรียกตัวเองเป็นบริษัทเกม เราเป็น Digital Entertainment Company หลังจากที่ใช้เทคโนโลยีเข้ามาทำให้ชีวิตของนักกีฬาและผู้เล่นเกมสะดวกสบายขึ้นในระยะหนึ่งแล้ว เราจึงนำคอนเซปต์ดังกล่าวมาตอบโจทย์ Daily Life เพื่อช่วยให้ชีวิตประจำวันของผู้คนดีขึ้นด้วยจึงกลายเป็นที่มาของ Shopee ซึ่งเราก็ไม่ได้มองตัวเองเป็นอีคอมเมิร์ซในช่วงแรกแต่เป็น Marketplace รวมผู้ซื้อผู้ขายมาเจอกัน แต่เมื่อได้เรียนรู้ Demand มากขึ้น ก็ผันตัวเองเพื่อตอบโจทย์เป็นอีคอมเมิร์ซเช่นในปัจจุบัน

แชร์เคล็ดสำคัญในการดีลกับ Unknown

คุณสุรชัย แนะนำเทคนิคว่า เวลาเราเห็นภาพของตัวเองต้องมองก่อนว่าจุดแย่สุดอยู่ตรงไหน ทีมต้องกล้า และการ Execute คือสิ่งที่ดีที่สุดนยุคที่ทำธุรกิจแบบ Unknown และเปลี่ยนแปลงเร็ว การนั่งรอข้อมูลอาจจะไม่ทัน ทุกคนต้องอยู่หน้างานและติดตามจริง พร้อมปรับเปลี่ยนตลอดเวลา

ยกตัวอย่างกรณี RS เข้าซื้อกิจการ Unilever Life (ULife) ถือเป็นหนึ่งในดีลที่เราอยากได้มากที่สุด โดยใช้เวลาตัดสินใจร่วมกับ CFO เพียง 15 นาที ถือเป็นดีลที่เรามองว่าชนะตั้งแต่ซื้อ เพราะ Unilever Life ทำยอดขายต่อปีประมาณ 1,000 ล้านบาท คิดเป็นกำไร 10% แต่ RS เข้าซื้อกิจการดังกล่าวที่ 900 ล้านบาท จึงเปรียบเสมือนการเข้าซื้อกำไร แต่ก็ยังไม่ใช่มูลค่าที่ RS สนใจ เพราะสิ่งที่สนใจคือการทำให้ RS สามารถเข้าสู่ธุรกิจขายตรงได้ตั้งแต่วันแรกที่ซื้อและได้ทีมบริหารที่มีประสบการณ์ 15 ปีในธุรกิจดังกล่าว ได้เน็ตเวิร์กตัวแทนเดิมอีก 160,00 ราย

“บางธุรกิจถ้าเราจะทำเองอาจต้องใช้เวลานับสิบปี เงินอีกหลายพันล้านบาท ซึ่งไม่รู้ว่าจะได้ยอดขายแบบนี้หรือเปล่า แต่นี่คือโอกาสสำคัญ และสามารถ Synergy กับ Entertainmerce ของเราได้ด้วย ซึ่งผมมองธุรกิจขายตรงเป็นอีกหนึ่งแชนแนล สามารถต่อยอดช่องทางที่สื่อสารไปยังลูกค้าได้ด้วย”

อย่างไรก็ตาม 2 ปีที่ผ่านมา ถือเป็นช่วงเวลาที่ RS ได้ทำ M&A (Mergers and Acquisitions) เยอะมาก แน่นอนว่าเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากในการแก้ไขธุรกิจ แต่ส่วนตัวมองว่าไม่ควรเสียเวลาให้การแก้ไขธุรกิจของเราเอง เพราะช่วง 2 ปีที่ผ่านมาคือช่วงเวลาที่ดีที่สุดในการหาเพื่อนใหม่หรือซื้อธุรกิจ

คุณมณีรัตน์ แนะนำว่า นอกจากการ Dare to think, Dare to do ผู้ที่เป็นลีดเดอร์มีความสำคัญอย่างมาก จะทำอย่างไรให้เกิด Mindset กล้าคิด กล้าทำ กล้าตัดสินใจ ใส่ความเป็น Ownership ให้กับทีมงาน ถือเป็นอีกหนึ่งเคล็ดลับที่จะทำให้ทีมงาน โปรเจ็คใหญ่ และองค์กรใหญ่ สามารถขับเคลื่อนทุกส่วนไปได้โดยไม่ต้องรอให้ผู้บริหารสูงสุดเป็นผู้ตัดสินใจเพียงคนเดียว จะทำอย่างไรให้เกิดความสามารถในการดีลกับ Unknown หรือปรับตัวเองให้เข้ากับทุกคนในทีม ทำให้ทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งในการตัดสินใจและสามารถ Dare to think, Dare to do ภายใต้กรอบกว้าง ๆ ที่มีอิสระ มีไอเดียของตัวเองได้

บริหารคนอย่างไร…ท่ามกลางวิกฤต Transformation และ Unknown

คุณสุรชัย ยอมรับว่า การบริหารคนคือเรื่องที่ยากที่สุดในการดำเนินธุรกิจ RS เป็นองค์กรที่ผ่านการ Transform ธุรกิจมาแล้ว เราจึงพยายามเน้นการเปลี่ยน Mindset สำคัญคือเบอร์ 1 ในองค์กรต้องทำให้เห็นว่าเราเอาจริง

“ในช่วง 10 กว่าปีที่ผ่านมา ผมจะเป็นแบบอย่างให้พวกเขาเห็นว่าคุณต้องการเดินไปในทางใหม่ เรื่องที่เคยทำสำเร็จมันเป็นเพียงความภูมิใจ อย่าไปยึดติด ซึ่งหลายคนไปได้เร็วแต่หลายคนก็ Reskill ไม่ได้ ปัญหาเดียวคือถ้าคนเก่งทำไม่ได้ ความเก่งที่มีอยู่ในตัวก็ไม่มีความหมาย แต่สุดท้ายทุกคนจะปรับตัวได้เองแม้จะเป็นช่วงสถานการณ์บังคับก็ตาม ยอมรับว่าองค์กรเราก็มีบางส่วนที่ไหลออกไป เราก็ต้องหาคนใหม่และหาวิธีให้คน 2 กลุ่มสามารถทำงานร่วมกันได้ ต้องใช้ทั้งความเด็ดขาด กุศโลบาย”

โครงสร้างของ RS จะไม่ลึก มีผู้บริหารระดับ CEO-1 (ตำแหน่งรองจาก CEO) ประมาณ 15 คน ทุกคนทำงานอิสระแต่เชื่อมโยงกัน มีตั้งแต่อายุ 50 ปี ไปจนถึง 30 กว่าปี ซึ่งทุกคนสามารถทำงานร่วมกันและเปิดใจกันได้ คนรุ่นเก๋าจะถ่ายทอดประสบการณ์ของเขา แต่คนรุ่นใหม่ก็จะนำเสนอความเก่งแต่อาจมีข้อเสียเรื่องความอดทนน้อยเนื่องจากมีเป้าหมายชีวิตไม่เหมือนคนรุ่นเก่า แต่มองว่าเป็นเรื่องที่สามารถทำความเข้าใจได้และจะมองเห็นสิ่งดี ๆ อย่างไรก็ตาม องค์กรจำเป็นต้องสื่อสารกันบ่อย ๆ เรื่องเป้าหมาย ซึ่งจำเป็นมากสำหรับองค์กรที่ให้อิสระและมีแต่ละหน่วยธุรกิจเชื่อมโยงกัน เพื่อลดความสับสนและปัญหาการเมืองในองค์กร

โดย คุณสุรชัย ทิ้งท้ายว่า Unknown ไม่ใช่ปัญหาของยุคนี้ ย้อนไป 10-20 ปีก่อนก็เคยเกิดขึ้นแล้ว การดำเนินธุรกิจไม่เคยมี Perfect Plan อยู่แล้วเพียงแต่ในอดีตเราไม่ได้เรียกว่า Unknown และตลาดอาจไม่ได้หมุนเร็วเรายังมีเวลาแก้ แต่วันนี้ทุกอย่างเร็วกว่าเดิม ดังนั้น จึงควรมองเรื่องที่เรากำลังเดินไปสู่เป้าหมายว่าถูกต้องหรือไม่ เพื่อทำให้เราไม่หลงทาง มีแค่ว่าจะถึงเป้าหมายได้ช้าหรือเร็วเท่านั้น และอย่าลืมโฟกัสว่าเราจะไปในทิศทางไหน มีคู่แข่งหรือไม่ เพียงเท่านี้ Unknown ก็จะกลายเป็นปัญหาเล็ก ๆ ปัญหาหนึ่ง

คุณมณีรัตน์ อธิบายว่า Sea มีพนักงานใน Gen Y – Z ค่อนข้างเยอะ อายุเฉลี่ย 27-28 ปี ปัญหา Generation Gap จึงมีไม่มากเท่ากับองค์กรที่ดำเนินธุรกิจมาอย่างยาวนาน แต่มีปัญหาอีกรูปแบบจากความแตกต่างทางธุรกิจ ทั้งธุรกิจเกม อีคอมเมิร์ซ และไฟแนนซ์ ซึ่งมี Characteristic แตกต่างกัน แต่ทุกธุรกิจยังมีความเชื่อมโยงกันอยู่ ดังนั้น องค์กรจึงต้องทำให้การทำงานร่วมกันยังคงเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทั้งเป้าหมายและทิศทางธุรกิจที่ต้องปักธงให้ได้ก่อนว่าเรากำลังทำอะไร แม้จะเป็นทางที่ไม่มีใครเคยเดินไปแต่จะทำอย่างไรเมื่อคนในทีมต้องเดินทางไปด้วยกัน ทำอย่างไรให้ทุกคนเดินไปเป็นทีมไม่ได้มีตัวเองเป็นที่ตั้ง

“บริษัทเราไม่เชื่อเรื่อง One man show เราไม่เชื่อว่าจะมีคนใดคนหนึ่งทำได้ทุกอย่าง แต่ต้องมีหลาย ๆ คนช่วยและผลักดันไปพร้อมกัน ดังนั้น ทุกคนมีสิทธิ์จะครีเอทีฟภายใต้กติกาองค์กรที่ทุกคนอ่อนน้อม รับฟังคนอื่น ไม่ใช่รับฟังแค่ลูกค้าแต่ไม่เห็นใจทีมงานในบริษัทก็ไม่ได้”

ทั้งนี้ คุณมณีรัตน์ สรุปให้ฟังว่า ปีที่ผ่านมาเราใช้ชีวิตบนออนไลน์เยอะ แต่สุดท้ายแล้วคนก็ยังมองหาการปฏิสัมพันธ์ เมื่อสถานการณ์ดีขึ้นก็จะออกมาชอปปิ้ง กินข้าว ใช้ชีวิตในโลกออฟไลน์ ดังนั้น เราจะต้องทำให้ประสบการณ์เป็น Seamless จึงกลายเป็นเรื่องของการ On Life เพื่อทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่าชีวิตเป็นเรื่องเดียวกันไม่ว่าจะอยู่บนออนไลน์หรือออฟไลน์ ทำให้พวกเขารู้สึกว่าชีวิตประจำวันเป็นไฮบริด เป็นเรื่องของ Customer Experience ว่าแบรนด์รู้จักเขาและสามารถบอกประสบการณ์ดีให้พวกเขา จากการนำ Data มาขับเคลื่อนโดยรู้จักตัวตนของผู้บริโภคอย่างแท้จริง ผ่านการวิเคราะห์ไม่ใช่แค่หยิบมาจาก Data เท่านั้น