ในสหรัฐอเมริกา 52% ของพนักงาน บอกว่าพวกเขาต้องการให้องค์กรนํารูปแบบการทํางานแบบ Hybrid work ซึ่งมีความยืดหยุ่นมากขึ้นมาใช้ (ข้อมูลจากงานวิจัยของ McKinsey) แล้วคุณคิดว่าองค์กรของคุณพร้อมที่จะยอมรับความท้าทายนี้หรือไม่?
แน่นอนว่าเป็นผลการสำรวจจากต่างประเทศ แต่แนวโน้มดังกล่าวนี้ก็เริ่มเห็นชัดขึ้นในภาพรวมของกลุ่มคนทำงานไทย และถ้าเป็นเช่นนั้นจริง ผู้บริหารหรือผู้นําจะเอาชนะปัญหาเหล่านี้เพื่อขับเคลื่อนประสิทธิภาพการทํางาน การทํางานร่วมกัน และนำนวัตกรรมมาใช้ต่อไปได้อย่างไร
รูปแบบการทำงานก่อนการเผชิญกับโรคโควิด บริษัทส่วนใหญ่ก็จะให้ทำงานที่ออฟฟิศ (onsite) และทำงานแบบพบปะหน้าตากัน ซึ่งแตกต่างจากรูปแบบ Hybrid work ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างการทำงานแบบทางไกล (Remote work) กับการทำงานแบบออฟฟิศนั่นเอง อย่างไรก็ตาม การระบาดของไวรัส ทำให้พนักงานเริ่มคุ้นชินกับการทำงานแบบทางไกล ซึ่งพนักงานหลายคนได้ดื่มด่ำกับรสชาติอันหอมหวานของการทำงานแบบ Remote work นี้มายาวนาน ดังนั้น จึงมีพนักงานบางส่วนที่ยากที่จะยอมรับการกลับไปทำงานที่ออฟฟิศได้ เพราะพวกเขาเริ่มที่จะเห็นประโยชน์ของการทำงานแบบทางไกลแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการประหยัดเวลา ประหยัดทรัพยากรต่างๆ จากการทำงานที่บ้าน โดย 33% ของพนักงาน ยังกล่าวว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงาน หากพวกเขาต้องกลับไปทํางานอย่างเต็มเวลา (ตามการวิจัยของ McKinsey) ยกตัวอย่าง Adam D’Angelo ซีเอโอของ Quora ซึ่งกล่าวว่า “60% ของพนักงานของเรา เลือกที่จะไม่ทํางานจากสํานักงาน แม้ว่า COVID-19 จะไม่เป็นภัยคุกคามอีกต่อไป”
แต่ขณะเดียวกันก็พบว่า การทำงานจากที่บ้านเต็มเวลา (WFH) ก็มีข้อเสีย ไม่ว่าจะเป็น ปัญหาสุขภาพทางจิตใจที่เพิ่มขึ้น และการใช้นวัตกรรมที่ลดลง ดังนั้น รูปแบบการทำงานที่เหมาะสมสำหรับบริษัทส่วนใหญ่จึงเริ่มมองหาวิธีการทำงานแบบ Hybrid work ที่พนักงานสามารถทำงานได้ทั้งที่บริษัทและแบบทางไกล โดย Dustin Moskowitz, Asana CEO and Co-founder ได้ทวีตข้อความสนับสนุนแนวคิดนี้ ระบุว่า ที่บริษัท Asana จัดสภาพแวดล้อมแบบ office-centric synchronized hybrid คือเน้นการใช้ออฟฟิศเป็นศูนย์กลางแต่สามารถเชื่อมต่อแบบไฮบริดได้ ในขณะที่บริษัทอื่นอาจจะเน้นไปที่รูปแบบ remote-first hybrids ไปเลยก็ได้
ข้อเปรียบเทียบที่น่าสนใจระหว่างการทำงานที่ออฟฟิศ (onsite) กับ การทำงานทางไกล (remote working)
- พนักงานที่ทำงานแบบทางไกล มักจะถูกมองข้ามระหว่างการประชุม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อหัวหน้าหรือผู้นำอยู่ในห้องประชุม หรือบางครั้งการพูดผ่านไมค์ก็ไม่ได้ยินเสียง แต่ถ้าเป็นการประชุมที่ออฟฟิศ อุปกรณ์อย่างไวท์บอร์ด หรือฟลิปชาร์ต และการถกเถียงประเด็นต่างๆ ในห้องประชุมจะทำได้ง่ายขึ้น
- การโปรโมทหรือการมอบหมายงานในการทำงาน มักจะเกิดได้ง่ายกับการทำงานที่ออฟฟิศ โดยยกคำพูดของ ซีอีโอ Quora ซึ่งเคยโพสต์ในบล็อกว่า “บริษัทส่วนใหญ่ การเติบโตทางสายอาชีพมักจะเกิดขึ้นที่ออฟฟิศมากกว่าแบบรีโมทเวิร์กกิ้ง โดยเฉพาะกับคนที่สร้างความคุ้นเคยหรือใกล้ชิดกับผู้มีอำนาจ”
- พนักงานที่ทำงานจากที่บ้าน มักจะถูกทิ้งให้ออกจากการตัดสินใจหรือโปรเจ็คต์ต่างๆ ได้ง่ายกว่า และได้รับฟีดแบ็คหรือแรงผลักดันที่น้อยกว่าจากผู้นำ
ดังนั้น เมื่อมีทั้งข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบของทั้งการทำงานแบบทางไกล และการทำงานแบบออฟฟิศ หัวหน้างานหรือผู้นำก็ควรที่จะวางแผนจัดการให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานที่เหมาะสมสอดรับกับความหลากหลาย ทั้งแบบทำงานที่ออฟฟิศ ทำงานทางไกล รวมไปถึงแบบไฮบริดด้วย ซึ่งเราคำแนะนำที่บริษัทหรือองค์กรสามารถนำไปเป็นแนวทางหรือปรับใช้เป็นรูปแบบการทำงานในอนาคตได้ ดังนี้
1.จัดระเบียบในการทำงานแบบ Work from home อย่างน้อยหนึ่งวันต่อสัปดาห์
จัดระเบียบให้ทํางานจากที่บ้านอย่างน้อยหนึ่งวันต่อสัปดาห์และทํากิจกรรมแบบเสมือนจริงต่อไป เป้าหมายคือการแสดงให้พนักงานเห็นว่าพวกเขาไม่จําเป็นต้องอยู่ในสํานักงานหรือออฟฟิศเสมอไป ผู้นำบางคนอาจจะมองว่าการประชุมยังต้องไปทำที่ออฟฟิศถึงจะประสบความสำเร็จ แต่หากสามารถจัดสรรให้สามารถประชุมแบบทางไกลได้โดยแสดงความสามารถให้เห็นว่าไม่ว่าประชุมที่ไหนงานก็ออกมาสำเร็จ เพราะรู้ถึงเป้าหมายที่ชัดเจนว่าการประชุมนั้นเพื่ออะไร เป็นความท้าทายที่สำคัญอย่างยิ่งในการทำงานในอนาคต ยกตัวอย่างของ บริษัท Asana ที่ผู้นำสนับสนุนนโยบาย No Meeting Wednesday ก็เพื่อผลักดันให้เกิดทางเลือกให้สามารถทำงานที่บ้านได้
2.ช่วยกันพัฒนาปรับปรุงประสบการณ์การทำงานแบบทางไกลให้ดีขึ้น
ในระหว่างการประชุมแบบทางไกล ควรกำหนดมาตรฐานทางพฤติกรรรมกลางร่วมกัน เช่น อุปกรณ์ที่เหมาะกับประชุมในห้องประชุมอย่าง flipchart ให้ลืมไปได้เลยเพราะมันไม่เหมาะกับการประชุมออนไลน์ แต่ควรนำเครื่องมือการระดมสมองแบบออนไลน์ต่างๆ เข้ามาใช้แทน ใช้ลิงก์ออนไลน์อย่างต่อเนื่องในทุกๆ เซสชั่นและสนับสนุนให้ทุกคนใช้เหมือนกัน ต้องมั่นใจว่าทุกๆ บทสนทนา การมอบหมายงาน ข้อสรุป จะต้องรวมกันแล้วทั้งที่ประชุมแบบทางไกลและแบบที่ออฟฟิศอย่างไม่มีตกหล่น บทความของง Harvard ระบุตอนหนึ่งว่า “ควรกำหนดมาตรฐานภารกิจของทีมใหม่ ตั้งบรรทัดฐานรูปแบบการโต้ตอบที่ชัดเจน ให้ดำเนินการตามมาตรฐานใหม่ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง สร้างสรรค์เอกลักษณ์ของทีม สร้างบทบาทและกระบวนการทำงานที่โปร่งใส ทำให้สมาชิกรู้สึกมีเสถียรภาพ
3.ติดตามผลกับพนักงานอย่างใกล้ชิดมากขึ้น
การติดตามผลก็เพื่อที่จะชดเชยการขาดปฏิสัมพันธ์ในการทำงานและความใกล้ชิดทางอารมณ์ในช่วงการทำงานแบบทางไกล ซึ่งอาจจะมีการจัดมีทติ้งแบบหนึ่งต่อหนึ่งอย่างน้อย 1 ครั้งต่อสัปดาห์ ในขณะที่การประชุมทีมก็จำเป็นโดยอาจจะทำเป็นประจำทุกวันเพื่อติดตามความคืบหน้า อย่างน้อย 15 นาทีต่อครั้ง ผู้นำหรือหัวหน้าจำเป็นที่จะต้องเลือกเวลาที่ดีที่สุดในการประชุมออนไลน์ หรือเพื่อสื่อสารแบบไม่จำเป็นต้องรอพร้อมกัน เพื่อสร้างความไว้วางใจหรือหารือในการวางแผนระยะยาวหรือปรึกษาในเรื่องปัญหาส่วนบุคคลก็ได้
4.พัฒนาทักษะการอํานวยความสะดวกและการเพิ่มขีดความสามารถ
พัฒนาทักษะการอํานวยความสะดวกและการเพิ่มขีดความสามารถเพื่อให้ทีมสามารถจัดระเบียบตนเองได้ หากหัวหน้าทีมจะไม่อยู่ในออฟฟิศหรือไม่พร้อมในการทำงานในบางครั้ง ดังนั้น ทีมจึงจำเป็นที่จะต้องอำนวยความสะดวกการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของคนในทีม เพื่อให้มีความคล่องตัวและปลอดภัยในการทํางานร่วมกันมากขึ้น ทักษะเหล่านี้จะต้องสามารถเอาชนะการเปลี่ยนแปลงที่เข้ามาได้และเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ตัวอย่างของการทำงานที่ดีในหัวข้อนี้ก็คือ การทำงานแบบ Agile ทีม ซึ่งสารถทำงานแบบกระจายหน้าที่บนความท้าทายที่เกิดขึ้น
ต้องยอมรับว่า Covid-19 เข้ามาเป็นอุปสรรคต่อการทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งการจะกลับไปทำงานในแบบเดิมก่อนการระบาดของโลก ไม่ใช่ทางเลือกที่บริษัทหรือองค์กรจะคิดทำในแบบเดิมได้แล้ว หัวหน้าหรือผู้นำจำเป็นจะต้องเข้าใจความท้าทายใหม่ๆ พร้อมที่จะโอบรับและเข้าใจในพฤติกรรมการทำงานรูปแบบใหม่ ว่ารูปแบบเดิมนั้นอาจจะไม่เหมาะกับทุกคนอีกต่อไป แม้แต่การใช้เทคโนโลยีก็อาจจะไม่ใช่ทางเลือกที่สมบูรณ์แบบ ดังนั้น ความเข้าใจความยืดหยุ่นและการปรับใช้อย่างผสมผสานอาจจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่าก็เป็นได้.
Source :
